企业的核心人才，都是“剩”出来的。

都说人才是一家企业最宝贵的财产，而决定一家企业能否发展壮大的最为关键的因素，除了领导者对人才的看法，还有管理者对于人才的用法。
的确如此，一家企业没有人才，那么公司便没有未来。可谁才是公司的核心人才？如何才能管理好这些核心人才呢？

一， 什么样的人才是核心人才？
那什么样的人，才算是公司的核心人才呢？
比如，有的人看重当下能力，有的人欣赏日后潜力；有的人重视员工稳定，有的人则喜欢频繁换血……
那有态度、有能力的人，就一定是核心人才吗？
我的答案是否定的。
比如，在工作中我们经常会遇到这种情况，你的手中有一批员工，有的能力非常强，态度也特别好，本想重点培养一番，但他干着干着，就觉得自己与公司的文化不匹配，或这山望那山高，打算跳槽离开去寻找新的归宿。
那这能算是核心人才吗？当然不是。核心人才一定是在团队中剩下来的，对于这个“剩”可能每个人都有不同的评判标准。
这就如同公司带领一群小兵去攻占山头，无论什么原因，中途总会有人掉队、离开，但最后能够和你爬到山头，看到日出的那些人，才是志同道合的。要么他认可公司的价值文化，要么他非常具有团队精神，或者某些方面明显优于他人……
所谓“剩者为王”，只有真正跟公司共进退，流过血，打过仗，被“摧残”筛选过，这样剩下来的，无论是战斗力、还是内心坚定力，都非常强大。遇事能扛，处事有度，能顶得住压力，耐得住寂寞，有能力有意愿跟公司一同成长。
这样的人，才算是公司真正的核心人才。

二，怎样用好核心人才？
核心人才没有进行有效的使用，那么就无法发挥他们最大的价值，怎样用好核心人才呢？以下4个方面一定要注意：

1，愿景赋能，力出一孔。
对于核心人才而言，管理者没必要对他有过多的管理动作，因为他有极强的自驱力，你告诉了他，他自然会给你安排地明明白白。所以，身为管理者的你，需要做的是如何引导他，而不是管理他。真正要去关注的是，比工作层面更高的东西，比如愿景与价值观。
所以，管理者要主动地沟通了解，引导员工认同企业的价值观。让公司的价值观和他的自我价值观有共通点，从而链接起个人和组织的使命。这样才能帮你聚集一批志同道合，而且价值观相近的战友，一起为了共同目标而努力。

2，大胆授权，敢于用人。
“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”管理者要通过向核心员工授权，来拿结果。如果什么事情都自己做，那么就不用管理了，要学会有所为有所不为。也就是说，管理只做关键、负责性的工作，其余则完全授权给员工自行发挥。
如果管理者不敢授权，唯唯诺诺，把人才缩小了用，那么就无法发挥出他们真正的价值。这样会让核心员工觉得这是领导对他能力的怀疑，内心便会受委屈，迟早也会离你而去，对公司而言，伤害是最大的。
所以，管理者要大胆授权，把权力下放，让他们在职责范围内，尽可能去调动资源，大展手脚，把核心员工的优势展现在最显眼的绩效上，体现他们真正的价值。
只有这样，管理者的事务型工作才能减少，可以有更多的时间精力去思考，去处理更重要的事情，从而减少工作的堆积，避免成为管理者工作上的瓶颈。

3，视人为人，重视需求。
管理本身就是一件逆人性的事，但做管理一定要识人心，懂人性。
因为，员工不是工具，而是一个活生生的人，他们会有自己的想法和诉求，没人喜欢被管，所以管理者必须了解人性、顺应人性，而不是一味的用自己的想法和喜好来“理解”员工。
同样，公司中的核心员工，他在有能力的同时，也非常有个性，所以不要试图去用手中的权力去制衡他、压榨他，而是要视人为人，真正地去关心、重视他。只有当员工内心认可、信任我们，我们的管理才能行之有效。

4，人才培养，板凳计划。
对于团队而言，核心人才十分重要，但你很难保证人才永不流失。所以，不要把鸡蛋放在同一个篮子里，而是要有多手准备，要有“板凳计划”。
在美国的棒球比赛中，球场旁边往往会放着一条长板凳，凳子上面则坐着很多替补球员，每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而第二个人则坐到第一个位置，刚刚换下来的便坐到最后一个位置，依此类推，从而保证重要岗位会有替补人员。
同样，管理者也要做好人才梯队的建设，面向全团队发掘和培养后备人才，而不是仅仅只押在一个人的身上。这样，假如某某不听话，也可以随时让他去坐冷板凳。

写在最后：
核心人才都是剩下来的，而不是管出来的。要想做到人尽其才、才尽其用，既要靠公司的制度来保障，也要靠伯乐用才的眼光，更要依靠人才自发的主观能动性。