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企业培训经理到底要学点啥?
    时间:2015-04-21

       很多培训经理,尤其诸多业务出身的培训经理,共同的问题是如何快速成为一位专业的培训经理?首先应该学习什么?应该坚持学习什么?


       其实,这或许也是中国90%(可能有点夸张,也许其中89%的培训经理觉得他就是专业的)的培训经理都会为这几个问题困扰着,那么问题来了,到底什么是“专业”,衡量专业的标准是什么?


       是不是熟读各种人才发展、教学设计甚至是各类管理典著的人就是专业?是不是掌握引导技术、行动学习、教练技术、翻转课堂新兴学习技术的人就是专业?个人觉得专业应该体现在解决问题的“效率”上,而非各类专业技术的掌握上,当然我并不否认掌握技术和工具可以一定程度上提升解决问题的效率。


懂业务

       培训经理存在的价值应该是解决企业战略落地和绩效改进问题,那么培训经理应该懂业务,那么到底什么才是懂业务?你至少应该懂得你所在企业经营价值链,并且了解价值链条上的关键节点、核心工作任务、关键挑战和最佳实践。格局再高一点,你能够了解影响你企业所在行业的宏观环境,知晓你企业的利润贡献。这些是你和业务部门沟通的基础语言,也是你做绩效问题判断的基础知识。假如你是新进一家企业,甚至是跨越一个新的行业,你更应该首先弄懂这些,你觉得呢?

       当然,如何才能做到懂业务?是不是很多企业培训经理说我经常去参加业务部门的业务会议,经常和业务部门的人聊天,甚至还有人说我会分析业务部门绩效。不怀疑这些都会有助于你了解业务,但如果你仅仅局限于这些形式,显然离快速“懂业务”还有距离,因为这些你只能了解业务点滴,做不到了解业务全貌,你需要站在一个行业研究的高度去研究你的企业业务。如果你要是希望站得高一点的话,你需要充分了解行业格局,今天最低成本就是信息获取成本,我相信即使通过谷歌活着低一点逼格用百度,找到一些你行业的研究模型甚至是研究报告,应该还是唾手可得,找到一个你所在企业的行业标杆,这或许未来为你的对标研究提供标准;再不济你可以研究你所在企业的业务流程,研究你企业业务发展史,当然也许你所在企业还处在创业期活着粗放管理阶段,还没有成形的流程、发展史,那你可以尝试去发现绩效优秀的员工和绩效低下的员工,分别去聊经验和挑战。

       总之,懂业务,学会研究业务的方法是做培训经理的基础能力。


专业技能       

       懂业务之后,作为培训经理首先应该掌握的专业技能是什么?到底应该参加什么样的专业学习?

       可能我的理解不够全面,我觉得培训经理首先应该具备基础的需求澄清和分析能力。在这里我再次推荐培训经理可以在学习培训专业技能之前可以去学习“问题分析与解决”,通过问题分析与解决的课程学习,能够培养培训的问题解决导向,还能够为你的学习项目设计提供结构话的逻辑框架。

       例如说业务部门向你提出《领导力》的培训需求时,你不至于沦落为课程贩子,到处卖力的为他找牛b的领导力老师,你会习惯性的形成思考?他们为什么需要《领导力》培训?他们希望通过培训解决什么问题?一旦你有这样的思考,并为之付出行动,我相信你至少已经不是课程贩子。

       那么问题来了,掌握问题分析与解决能力就能是专业的培训经理了?


培训经理入门四类课程不该上

       培训经理的邮箱经常收到最多的就是各类培训公司发的“专业能力”提升培训广告了,慢慢的这类广告也越来越专业,一般程度上欺骗性很强,在这我没有得罪任何一家同行的意思,假如这类型邮件,对课程目标描述不清晰,含含糊糊的伸直没有课程目标的,这类课程不该上;适合对象从培训专员、培训经理、培训总监甚至描述道企业总裁的,这类课程不该上;鼓吹行动学习、教练技术、翻转课堂等学习技术形式大于内容的,这类课程不该上(我绝对没有不尊重学习技术的意思,但学习技术不是所有);强调各类认证,忽略实践的,这类课程不该上。


培训发展专业研究vs实践应用

       一些学术研究的前辈们喜欢给“专业”定标准,但培训发展类项目落地基本都需要业务专家的参与,那些“专业”的模型和理论工具,如何让业务专家理解并有助于业务问题解决,这个“翻译”在我眼里会显得更加专业,例如说行动学习,业务专家对行动学习的起源和发展史是否会感兴趣?他们是否希望记住瑞文斯?知道这些起源、发展史和瑞文斯对问题解决是否有帮助?

       例如说课程开发,带着业务专家一起做交付性质项目的时候,业务专家更关注美国的、德国的、荷兰的流派还是更关注我是否可以快速确定挑战、完成工作任务分析和隐形经验显性化?很多模型工具是我们做培训发展研究应该掌握,项目实施时我们更应该充分思考如何让业务专家降低理解的成本。

       我觉得今天国内国外做研究的人不缺乏,我绝对不期待我哪天能够达到崔连斌、胡丽博士那样的研究高度,但我愿意利用的他们的研究成果,在应用实践领域做到更专、精、深。


课程贩子&绩效改进顾问

        课程今天很多人愿意做课程贩子因为觉得绩效改进顾问离我们很远,确实,能够设计并实施绩效改进项目能力的绩效改进顾问确实离我们很远,但培训本身应该遵循绩效改进的思路,我们可以通过绩效改进的几个步骤去澄清需求,培训是企业绩效提升的特殊干预措施,也是成本最高的干预措施。

       很多时候我们培训经理都很被动,一方面要做老板和业务部门交代的,另外一方面还要面对老板和业务部门时间协调挑战。业务部门和老板的需求和期待不等于解决方案,我们将培训放在企业绩效改进的大格局下思考,个人有几点建议:


1、绩效改进可以区分哪些事通过培训可以解决的,哪些事通过培训解决不了的,这是培训经理在承接需求的首先应该清晰的;

2、影响绩效的因素是“环境”和“个体”两大类复合因素,当我们将绩效提升期望都寄托在员工个体能力提升上,这存在认知错位问题;

3、若干行为的集合时活动,每一个活动对应可能产生的产出,当我们将日常培训评估停留在学员满意度和知识、技能习得上时,是否思考了知识技能习得和学员行为改变的关联是什么?行为改变促进绩效提升还需要哪些因素保障?这些或许都应该是我们在做特殊干预措施方案——培训方案设计时应该考虑的因素;

4、不同流派、不同模型、不同工具,其实都有想通之处,都会回归到gap分析、计划制定、计划实施、评估反馈几个通用步骤上来。

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