导读：管理者能力评估和提升问题，一直是所有企业领导比较头疼的事情。衡量一个管理者任职资格合格与否的要项有：规划能力、执行能力、决策能力、团队建设能力、沟通能力、绩效管理和价值评估能力等。

一、规划能力

企业引入一个规划能力优秀的管理者后，他会主动把自己所负责组织职责范围内的工作框架，在最短时间内规划的清清楚楚，让其上级及下属一看就很明白这个组织应该做什么、谁来做什么、如何做好工作、工作权责是什么、工作流程和工作要求是什么等。

而一个规划能力不足的管理者，他无法告诉他的主管及下属这个组织应该做什么等许多要素，以致这个组织的工作目标只能是被动地等着“救火”。这样的管理者，既让上级主管感觉很累，也让下属员工感觉工作找不到方向。

有效的规划能力必须要求管理者能对自己组织的当前、短期、中期、长期工作方向和任务做阶段性的设计，并依照此设计制订详细的实施计划，从而带领这个组织不断地完成工作并创新性地发展。

二、执行能力

一些公司虽然战略目标和规划工作做的很好，但逐层执行力却很不到位，最终导致企业规划好的工作落实不到位，高层主管热热乎乎地规划的很好，但负责执行的中基层部门却风平浪静，这样的管理者和组织，其经营绩效一定不好，此时，公司最重要的工作就是提升管理者的执行能力。

管理者制定了企业发展的战略规划和执行计划后，如何逐步实施它，要求管理者必须具有很强的实际执行操作能力，执行能力中最关健能力要素是是对人才的组织和开发管理能力。

三、决策能力

同以上两项能力要素一样，决策能力是一个管理者在实际工作中经常需要的能力。

管理者每天的例行工作中，都离不开做决策，因为公司会赋予任何管理者大小不一的权利，这个权利就要求管理者通过决策来推拉日常工作的顺利开展，决策的好坏，直接影响着公司战略执行的走向。

管理者所做出的决策正确与否，表面上看是瞬间的、随意的，但实际上管理者决策任何一件事情时，都是需要在其思维中有很大部分正确的信息来做为支撑的。如果一个管理者思维中空空如也，那这个管理者所做的决策一定不会是完全正确的，因为他没有支撑的东西。而这些支撑的东西，既需要在长期的工作中学习积累，也需要一个人的天赋和悟性。

四、团队建设能力

团队建设不仅仅是简单个体的组合，而需要凝聚力高、执行力强，通俗地讲就像拳头一样，五个手指抱在一起，才能形成合力。要形成一个高效的团队，就要求管理者极力营造团队建设的氛围，要从自身做起，树立良好的职业道德，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。

团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而决策合理、科学，士气高涨，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

五、沟通能力

管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通。而团队成员的良好沟通，又依赖于领导者的管理能力。“沟通”以及“管理能力”，成了实现组织目标过程中重要的成功要素。沟通是一门艺术，是现代管理的一种有效工具，用好了会使管理工作水到渠成。沟通更是一种技能，是管理者“情商”高低的具体体现。

管理者每天要处理的事情很多，不仅要面对自己团队的建设，还要及时与上级沟通、与上下级之间形成无障碍交流。对于管理者来说，首先要具备高超的沟通能力，游刃有余地解决工作中的具体问题。管理者的任务，就是要起到粘合剂的作用，以友情管理模式来管理队伍，以其出色的人际亲和能力促使队伍成员发挥能动性。创新能力、决策能力、人际能力、理解能力等，都是必备的管理素质。而这一切，又建立在良好的沟通基础上。没有良好的沟通做基础，上述能力往往会在实践中出现偏差。因此，高层领导更需要具备高超的沟通能力，避免出现信息堵塞、信息单一和偏听偏信、盲目决策的问题。可以说，沟通能力将决定着企业或整个团队的发展能力。

随着信息技术的发展，企业的组织结构越来越向有利于信息沟通的方向发展，具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势。员工在完成其工作的过程中，越来越多地依靠信息来驱动。为了使企业内部的信息流程规范化，组织内部的信息沟通应该向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。这些只是表现了对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。企业环境变动越大，就越需要管理者与员工进行充分沟通。

六、绩效管理和价值评估能力

价值评估及绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。设计并推行绩效管理以及价值评估已成为每个企业发展不可忽视的重要手段。员工的绩效决定着部门的绩效，而部门的绩效又决定着公司的整体绩效。如果我们问管理者的主要工作是什么？那我们都会毫不含糊地回答，管理者的主要工作是在做绩效管理和价值评估。

价值评估是绩效管理的核心，价值评估又是建设企业文化最重要的环节。公平、公正、科学地对组织及员工进行价值评估，能够激励全体员工积极向上。一个企业一个组织的价值评估，是需要管理者首先设计出一套能够有效评估的办法并要有技巧地去推行和完善，创造出一种协作创新、公平竞争的工作氛围，以提升全体员工的工作效率和工作业绩。

现在，几乎所有人都有一种万物恒变的感觉，世界上的变化好像一天比一天快。面对这种情况，企业管理者必须学会适时应变，用富有创造性的变化，力保企业长久生存，要正确判断环境的变化，并采取必要的变革调整，以因应外在环境的变化，同时更要跟上发展的潮流、掌握商机及调整经营手法，才能确保企业长期发展。因此，大凡成功的管理实践，总是与应变息息相关，紧密联系。