不同层级的企业人所关注的问题也是不同的！发生型的问题--一线管理者；设定型问题--中层管理者；未来型问题--高层管理者。任何一家企业在经营与管理中总会遇到各种各样的矛盾和问题，没有问题的企业几乎是不存在的。有问题不是问题，如何解决问题才是最大的问题。就事论事，解决不了问题，甚至会牵引出更多的问题，让人始终处于被动。如何使原则问题不产生、少产生？当问题产生以后，如何使问题得到妥善的解决？那就必须通过问题的外衣看到本质，因为问题往往是事情本质的外在表现。解决问题很简单，但是如果找不到问题的本质，类似的问题则会不断重演。所以解决问题首先要发现问题背后本质性的东西。

作为企业的领导者，主要是考虑未来型的问题，他们经常使用望远镜在考虑未来，企业如何基业长青，如何才能留住人才。松下公司是日本著名的电器公司，松下公司以其上乘的质量屹立于世界电器强者之林。那么松下公司成功的法宝是什么呢？其实松下公司靠的是人才。松下公司十分重视人才的培养，别的公司输给松下公司，最主要的是输在了人才的运用上。但是在20世纪50年代，受社会上各个企业对优秀人才的激烈争夺的压力，人才的流失严重影响了松下的发展，人才流失已经成为松下企业管理者面对的主要问题之一。

有一次松下幸之助去教堂参拜。人们正在修建教主殿和墓地，所有参与修建工作的工人都是自愿服务的信徒，而且为数众多，整个教堂周围都围满了人。他们虽然满身大汗，却默默地将一砖一瓦砌起，同样是建筑工地，却与其他建筑工程的工地气氛完全不一样。松下幸之助听朋友说，每天都有这么多的人来义务劳动，工程的进展很快。而且，所有的建筑都是信徒自愿出钱出力盖起来的。由于义务参加劳动的信徒太多，教堂并不能满足每一位信徒的意愿，教堂管理者因此感到十分为难。松下幸之助却认为这样的场面实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分认真、用心，不仅自己很开心，而且也给别人带来了快乐。他想到了企业中的员工流动问题，要是让员工能够像信徒一样乐意尽全力工作，就再也不会有频繁跳槽的问题。如何将这种经营方式转移到自己的事业上来呢？他回到家后，继续思考，将两者进行比较分析，认为企业不能够留住人才，不是他们的薪资待遇、工作环境方面的原因，而是管理者在企业管理上的漏洞，没有抓住人才管理的核心。

松下幸之助对人才管理进行了一系列的改革，融进了人性化的管理和措施，提出造物先造人的经营理念，并树立起自己公司的品牌形象。同时，让员工加强业务素质的培养，使公司里的每一个人都尽其所能，充分发挥自己的聪明才智，以此来增强企业吸引人才的魅力。因此，在此后的近50年里，松下公司发展成为全球最著名的电器生产商，并且跻身于世界500强企业。

松下公司的成功魅力就在于，企业的管理层、领导层特别是松下幸之助，能够不断思考企业如何将员工的个人业绩与企业利益融合在一起，并在具体的工作中体现员工的个人价值，让每一个员工认识到自己不是在为老板工作，而是在为自己的未来工作。这样一来，每一个员工都希望在自己的团队中尽一份力量，于是企业就最大限度地调动了员工的工作积极性，从而提高了公司的工作效率。