曾听过这样一个案例：有一位老板，在其公司成立一年有余的时候，他深感员工的积极性、主动性有所下降，于是自掏腰包购进书籍《像老板那样思考》数十本发放给员工。以期通过让员工阅读后，积极性、主动性能够有所提高，可谁知收效甚微，甚至有员工发出了“看了这本书，我自己觉得想要有发展首先应该换好老板”的观后感。

很多企业的掌控者都会犯这样一个错误，他们希望公司的员工能够站的更高看的更远，更注意大局和协作，对市场的变化和对手的情况具有更强的敏锐性。

他们站在自己的角度去考虑员工的问题。总是期望手下员工能够更有能力、眼光和责任心（这样他就更省心）。但老板们往往忽略了一个问题，他们的员工同样有“发展的需求”，能力更强代表其所需要的平台和空间越大，当现有环境不能满足时，反而会造成“人才流失”的情况出现。

拥有有能力的下属永远是幸福的烦恼，大多老板基本都能看对人，但如何留住人便成为了一个问题。所以如何掌握舍得之道，如何用人、如何用好人、什么时候用什么人便成了企业发展的一个重要环节。

老板的正确的选人观及用人观：

世界上成熟公司的人才选用案例，已经为我们提供了很多可以借鉴的经验。这些企业中绝大多数的中基层管理人才都是自己公司培养的，只有个别专业人才和高管才会选择外部引进。

企业需要根据不同时期的经营需要，在不同阶段引进不同的人才：

1.可以长期引进的是有培养潜力的人才。 这类引进的特点是：成本低，员工可塑性强，对于企业未来发展的预期收益大。因为未来真正从内心接受企业的还是这些从一线走出来储备人才。就像郭士纳讲过的，“IBM的高端人才引进属于阶段性空降，未来真正还是属于彭明盛这样的人，因为他身上流着IBM的血。”

2.可以适时引进的是已有所成就的人才。这类引进往往发生于企业发展的某些重要阶段，属于选择性引进。此类人才一般属于专业性人才，可以在企业发展、扩张、转型阶段起到相应的辅助作用。

3.对于很高成本的所谓成熟型人才（行业经验很丰富），需要小心引进如果不能掌控则要弃而不用。譬如职业经理人，在当下国内企业的发展过程中，职业经理人已经成为各大企业既爱又恨的角色。很多案例昭示出高成本成熟型人才对于企业是一把双刃剑，例如黄光裕同陈晓之争。
选到合适的人才，如何用人？对于企业的用人观，我一直以来坚持要把握三点，即：“选对人、用好人、善待人”
选对人排第一，要选择有良好心态、学习力、上进心的人。因为有行动力的人是主动学习和进步的，也就是“做”才能掌握！
用好人排第二，对于员工要给予给机会，培养其正确的思维和行为习惯。再好的‘玉’都需要磨练，给机会让员工参与，在实践中指导，员工才会成长。

善待人排第三，员工成绩不好，首先是管理者没能选对人、用好人，其次一定有客观的原因，错不在员工。所以作为老板请不要抱怨员工，要善待员工，自己有选择的权利。说员工不行，只表明自己无能。

企业用人，应当针对目前的经营和管理情况，选取适合企业当前发展状况的“才”，是最佳的选择。做好人才储备，培养一些第二、三梯队的后备人才，培养几名有潜力的员工，关注几名将来发展必需的人才。这样的规划即合理也能将用人风险减至最低。

对于中小企业而言，人才引进不适合过于超前。这就像是创新，不是越超前越好，只有适合的才是最好的。针对大多数中小企业，人才引进只需快半步即可，除非你是行业老大级别，有足够资本、健全的机制和成熟的企业文化来不断培养提升员工，否则，考虑用“合适”的人，比用“优秀”的人，更省心而高效。