培训效果量化隶属与培训体系中的呈现系统，通俗地讲就是这个培训的价值用数字清清楚楚的表述出来，培训讲师认为，培训效果量化简单地说有两个方向：

       第一、直接衡量这个培训的量化的价值。

       举例：比如说销售技巧培训，通过分析，发现到今年为止，企业的销售任务，假如说销售完成率是80%，和目标差距是20%，通过目前市场竞争对手等方面分析发现，影响销售业绩的关键是人的技能问题，既不是生产，也不是推广，更不是产品质量，而是锁定为目前决定产品销售量的，就是销售人员的技能问题，假如是这样的认定，接下来就可以启动关于销售技巧的培训，通过这个培训到了年底发现销售业绩变成了90%或者是100%，这个时候实际结果和预计结果之间就会有一个差距，这个差距就基本可以认定是培训所带来的业绩提升。 

       这个时候可能有人不这样认为，他认为这个90%是他干出来的，所以这里面就有一个非常重要的工作，当启动培训之前，必须获得销售部门的承诺，那么具体这个案例来说，如果是给销售部门做培训，今天到现在完成率只有80%，那就请问销售总监，您预估一下您到年底能够完成任务吗？如果他说没问题，我年底保证完成任务。那这个培训你就不要做，他反正能够完成。但是一般情况他会说，今年市场情况不太好，我估计80%有困难。这个时候可以提出你的方案，王总监，您好，根据我们市场的规划，您觉得现在完成80%都有挑战，我们想在下半年导入一系列的针对业绩提升的销售训练，同时成立一个业绩提升领导小组，由您来担任这个组长，这个业绩提升以后，这个产生的价值通过这种培训提升的价值，把它都作为我们销售团队的一种价值体现，您看可以吗？

       这样一种建设性的沟通，你不要觉得销售部门业绩完不成，你去做救世主，而是应该你以一个支持者、帮助者的身份去建议他，人力资源部为销售部门提供一些培训的项目，共同来推动业绩的完成。有了他提前的承诺和界定，到了年底很可能他自己就会说，今年我们通过技能学习的培训，在下半年销售业绩取得了一个很好的增长。在这个之前，人力资源部要做什么呢？就是要成功地实现一个观念上的转变，要让学员由原告成为被告，要让公司那一些从事绩效创造的员工、学员给我们结果，也就是说所有的培训这个结果不是向人力资源部要结果，人力资源部去承担培训没有效果的责任对企业于事无补，对于企业没有任何价值，人力资源部应该做的是要转变观念，由被告转为原告，告学员，谁学习谁给结果。当然我们也非常希望能看到，到年底的时候培训完了，销售业绩也提升了，人力资源部也不应该跳出来这是培训的效果做得好，培训干得好不是人力资源部的功劳，是学员和他的上级在实践当中去进行应验和转化取得的成果，那培训落地没有落好，这个责任也应该由学员承担，所以只有调整这样的观念和机制，我们才有可能更好地推动培训工作，培训是员工自己和他直接上级共同负责的事情，其他部门主要起支持与配合的作用。

       第二、不去计算究竟这个培训给企业带来多少价值，而是用培训期望的达成率来计算培训给企业创造的价值。

       举例；一家企业对销售的培训提出了四项指标，比如说销售团队参训率要100%，考试合格率要90%，客户投诉率下降5%，销售业绩提升20%，这样四个指标，最后通过培训，再去对比这样的数据发现有三个指标达成了，比如说参训率达成了，客户投诉达成了，销售额达成了，四项指标达成了三项，就可以用培训期望值回报率来进行计算，这个培训项目的期望值回报率就是75%，就用在多大程度上满足了培训设计之初的期望，来衡量培训的价值。

      严格意义上的效果量化应从这两个方向思考。