企业经营：战略管理与运营

【培训对象】
公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员。

【培训收益】
● 帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，根据实际进行规划，应对变化和挑战。 ● 掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。 ● 掌握战略分析工具和方法，以全面评估内外部环境和竞争格局。 ● 掌握战略部署方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性。 ● 掌握战略实施三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。 ● 建立战略评价机制：监测内外部环境、管理战略绩效，及时发现并纠正战略执行问题。 ● 融合战略实施与日常运营：确保各部门、各岗位的工作与公司总路线、总目标保持一致。

第一讲：认识战略管理
问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。
一、战略型与机会型企业
案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）
案例2：某饲料养殖企业战略（成败就在一念之间）
1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业
2. 老板的格局与思维——决定战略管理的方式
3. 战略管理的方式——决定战略质量和结果
二、战略管理的基本框架
案例：某上市公司（家电）战略管理与战术、某电子科技有限公司战略与战术
1. 公司治理——战略管理的重要基石
2. 战略管理组织——战略的组织载体
3. 战略制定——过程、方法、工具
4. 战略部署——战略计划与落地
5. 战略评价——战略纠偏的手段
——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。

第二讲：战略制定的五大分析
案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程
一、PEST分析——宏观环境
1. 政治环境分析
2. 经济环境分析
3. 社会环境分的
4. 技术环境（趋势）分析
二、波特五力模型——行业环境分析
1. 客户分析
2. 供应商分析
3. 对手分析
4. 新进入者分析
5. 技术替代风险分析
三、波斯顿矩阵——产品组合分析
1. 金牛产品
2. 明星产品
3. 问题产品
4. 瘦狗产品
四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析
1. SO：发挥优势，利用机会
2. OW：利用机会，克服弱点
3. ST：利用优势，回避威胁
4. WT：缩小弱点，回避威胁
五、标杆分析
1. 确定标杆分析的纬度
2. 收集标杆和内部信息
3. 分析标杆对比与差距
4. 明确追赶和超越措施
关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔
关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径
——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。

第三讲：战略部署
案例：某电器制造有限公司职能战略制定过程
一、确定战略目标
1. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力
2. 短期目标——确定战略推进节拍
3. 量化目标——对目标进行准确描述和定义
4. 拓展目标——突破性期望
二、战略指标体系
1. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方
2. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地
3. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜
三、职能战略规划
1. 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略
2. 确定职能战略目标
关键：基于公司总体战略和目标
3. 确定职能战略推进的计划
——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。

第四讲：战略实施（3大规划）
案例：某电器制造有限公司战略沟通与实施
一、年度经营规划
1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标
2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标
3. 确定年度销售、市场目标
4. 编制年度产品开发规划
5. 编制年度产能规划、供应链与品质规划
6. 编制人力资源规划与财务预算
7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划
关键：确保各模块规划的适宜性、协同性
8. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据
9. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据
10. 跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位
二、顾客与市场规划
案例：某公司顾客细分与产品创新
第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客
第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分
第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计
第四步：与顾客建立关系
第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理
三、资源与过程规划
案例：某电器制造公司资源策划过程
1. 人力资源规划
1）组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标
2）岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述
3）人员配置——基于年度目标和预算
4）员工绩效管理——基于岗位目标和激励
5）员工发展——基于公司发展需要和个人需求
2. 财务资源规划
1）资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局
2）全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求
3）成本管理——系统成本最优化
4）财务风险管理——结合IT和内控，协同推进
3. 技术资源规划
案例：某上市公司的产品技术路径规划
1）技术水平评估——对标国际、国内和行业
2）技术路径规划——明确未来五至十年的趋势
3）技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求
4. 信息和知识规划
案例：某上市公司信息化建设
1）信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致
2）信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要
3）信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源
5. 基础设施规划
案例：某上市公司的新基地规划与建设
1）基于战略需求的基础设施设计
2）设施的维护和管理
3）设施的升级与迭代
6. 组织建设规划
案例：某上市公司的组织能力设计与建设
——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。
1）组织能力识别
2）组织能力构建过程
3）组织能力强化
——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。

第五讲：战略评价
一、内外部环境的监测
1. 内外部环境数据框架
2. 数据收集系统
3. 战略预警体系
关键：与日常经营管理活动的结合
二、战略绩效管理
1. 战略绩效指标数据收集与分析
2. 季度、半年度战略指标完成情况分析
3. 战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合
——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。 

25年企业实战经验
华南师范大学MBA
曾任：迈科智能科技| 集团副总裁、医疗器械总裁
曾任：浙江安德电器| 副总裁
曾任：美的集团（世界500强） | 运营总监
曾任：德豪润达电气（上市） | 质量管理部经理
曾任：亚新科制动系统（珠海）| 人资经理、品质经理
★ 西南大学广东研究院、广东省电商学会特聘专家，珠海市智能制造学会、珠海制质量协会理事，广东省工信厅、农业厅特邀专家
擅长领域：企业战略规划、成本利润管控、经营扭亏、新产业培育、质量管理、精益文化等
【入局】主持经营营收过10亿的大型制造企业：
主持美的集团微波电器、健康电器、照明电器三大产业的公司经营，实现营收超200亿
创造迈科智能科技集团多媒体产业销售收入13亿元、净利润1.3亿元的历史最高水平
主持安德电器的日常经营管理，成功打造行业领先的高端厨电嘉兴生产基地
【布局】培育全球第1的冠军产业:美的微波炉、美的电烤箱、美的面包机、迈科数字机顶盒
【破局】完成企业扭亏：
美的健康电器产业：5个月，从拓展新市场到降低成本，使持续亏损5年、面临关闭的产业实现扭亏
飞亚动力科技（迈科二级集团）：2年，削减风险业务，盘活巨额投资的自动化生产线，毛利率由负转正、持续盈利
成都迈动汽车零部件（迈科二级集团）：2年，盘活企业现有资源，调整领导班子，有效激活团队，大幅降低采购成本、制造成本，实现扭亏、持续盈利
星科精密制造（迈科全资子公司：3个月，内调架构、提产能，外拓市场、夺份额，改变了持续亏损5年现状，实现成功扭亏
灿源电子科技：18个月，调整产品和业务结构，开拓新行业客户，降低应收账款及存货库存，释放资金1800万，大幅降低成本费用，实现扭亏、持续盈利
【育贤】主导多个企业中高层人才培养：
主导美的集团国际化梯队储备人才项目的规划及实施，项目为集团输送事业部总裁4人，
曾亲自培养浙江安德电器的集团接班人，现已接任集团总裁
曾主导广东德豪润达电气股份400+中高层梯队储备人才培养专项项目，为企业后续大规模并购提供有效的人力资源支持

实战经验：
☆ 为美的集团关键产业的成长壮大做出卓越贡献 ☆
——在企业经营规划上——
→ 战略规划：编制微波炉产业五年、三年发展规划及年度经营计划，提出“产业纵向一体化战略”，并完善公司战略运营、组织绩效管理系统，驱动战略目标的达成。
→ 团队打造：组建照明电工产业团队并开展战略规划、执行，从0开始，组建了一支作战强、高水平的销售、研发、制造与供应链团队，第一年实现营收1亿元，第二年营收8亿元；
→ 打造产业：从0开始，自主研发面包机产品，突破中、美、欧、日市场，用高速运营的经营策略，打造极致资产周转；高举低打的产品策略，建立性价比竞争优势，培育面包机成为全球第1的冠军产业。
→ 并购整合：主导江西美的+贵雅照明并购和后期整合经营，保障无重大异常平稳过渡，成为美的集团并购整合标杆项目。用一年的时间，降低质量损耗500万元以上，使并购企业的面貌发生根本性改变，达到人均产出效率翻倍。
——在工厂产能提升上——
→ 交付提升：通过改善公司的采购供应能力，3个月时间使订单准时交付率从3%提升至80%
→ 绩效改进：作为核心成员参与卓越绩效模式的导入和实施，获全国质量奖
→ 降本增效：推行产品系列化，部件和材料标准化，生产工艺通用化，使产品零部件数量精简40%，降低供应商生产成本和库存，减少管理复杂度；
→ 模式改进：全面再造研发、销售、PMC、制造及供应链、品质管理模式，存货周转周期从4.75天缩短至0.5天，实现0库存生产模式：来料上线、下线装柜、装柜出货的生产模式。
→ 品质升级：完成工艺和供应商质量保证能力升级，成功打开日本市场，成为最主要的销售、利润来源；
——在关键人才培育上——
→ 人才培养：负责国际化梯队储备人才项目的规划及实施，选拔35名中高层培训对象，该项目为集团输送事业部总裁4人，并获美的集团2009年管理案例大赛一等奖；
→ 管理赋能：建立外籍员工（主要包括日、韩、美、德、法、澳、俄等地区员工）管理体系，包括招聘、培训、考核，使外籍专家充分发挥作用，为打造产业核心竞争力做出重要贡献。

☆ 带领迈科智能科技多媒体产业创造历史营收新高点 ☆
——经营创收——
【主持集团日常运营工作】组织制定集团中长期战略规划并推动实施，创造多媒体产业销售收入13亿元、净利润1.3亿元达到历史最高水平，创造集团历史月度2880万元、季度5630万元、年度利润1.3亿元记录
【实施全面预算管理】以预算和经营计划为主线管控集团日常经营管理工作，达成经营目标
——产业升级——
【完成集团信息化、智能制造一期、二期建设】信息化达到珠海市先进水平，被评为金蝶全国标杆客户，被评为广东省智能制造示范基地、两化融合企业
【组织解决医疗器械产品关键技术攻关】规划医疗器械产业的产品布局、客户布局，启动开发二代产品，解决产品关键技术问题，使产品技术达到全球领先水平
——风险管理——
【完成阶段风险控制】调整生产计划管理模式，用两年的时间使应收、库存下降50%，释放资金3.3亿元；圆满处理国内业务遗留的9000万元应收款、3000万元库存
【主导建立“三位一体”的风控体系（财务、审计、信息化）】有效控制战略及经营风险，创造公司长期稳健经营的良好条件

培训经验：
※ 连续5年，服务金蝶主讲《企业经营：战略管理与运营》《转型升级：智能制造》等课程
※ 连续4年，服务广东省农业厅主讲《企业经营：战略管理与运营》等课程
※ 曾服务四川飞亚动力科技公司，主讲《企业经营：成本与利润管控》《企业经营：战略管理与运营》《转型升级：智能制造实战》等课程，累计30期
※ 曾服务健威家具，主讲《转型升级：质量管理价值创新》等课程，累计20期
※ 曾服务江特电机，主讲《转型升级：质量管理价值创新》等课程，累计6期
※ 服务广东德豪润达电气、松下、博世、北大方正、台湾杰士美、台湾积成等知名企业，主讲《转型升级：质量管理价值创新》《企业经营：成本与利润管控》等课程，累计160期
……

主讲课程：
《企业经营：战略管理与运营》
《企业经营：精益管理组织与文化》
《企业经营：成本与利润管控》
《企业突破：新产业培育和孵化》
《企业突破：打造产业冠军》
《企业突破：经营扭亏，绝地突围》
《转型升级：质量管理价值创新》
《转型升级：智能制造实战》 

• 数字化时代的单体药店突围策略与运营管理

   

  第一讲：单体药店现状分析与趋势展望篇一、体药店，好日子到头了，苦日子来了1、“包抄式”的行业竞争（1）加盟（2）并购2、线上冲击3、政策影响小结：单体药店，正逐步被纳入“正规军”！二、单体药店的竞争劣势1、资本基金2、商品体系3、管理体制4、人员配置5..

  ￥   元/ 天

  人气：1615  

  

• 餐饮企业经验萃取与导师工作技能训练

   

  【课程说明】对很多餐饮企业来说，员工的经验是一笔宝贵的财富，是推动岗位管理者持续发展的核心资源，但在现实中却存在着诸多的问题和挑战：餐饮企业最大的浪费是经验的浪费，关键岗位员工流失、核心岗位专家与管理者离店与退休，他们的宝贵经验也将随之流失。新员工摸着石头过河，从头再来，增加了探索时间和试错成本，成长速度缓慢，岗位管理者与专家的价值无法体现。..

  ￥   元/ 天

  人气：1584  

  

• 新零售互联网的思维与运营课程提纲

   

  第一单元 初始互联网运营1.案例：运营内功有啥用u小米的用户运营u京东的数据运营u无印良品的流程运营u杜蕾斯的内容运营2.运营的目标是什么u效益最大u业务目标细分u不同产品的业务目标u如何达成业务目标3.构建运营的senseu常见运营的问题第二单元 内容营销六脉神剑1.案例：滴滴、陌陌、美团的第..

  ￥   元/ 天

  人气：967  

  

• 新零售基于腾讯大数据产品设计与运营

   

  一、大数据在广告行业的实践在金融营销中的应用1、国内广告行业数据的现状2、国内BAT巨头在广告大数据上的发力3、腾讯品牌广告数据生态体系A、消费者研究DMP模块B、第三方数据接入DMP模块C、品牌自建DMP模块D、案例分享二、基于大数据的用户画像的构建在金融营销中的应用1、画像体系的构成2、用户画像在拉新中的应..

  ￥   元/ 天

  人气：1011  

  

• 新零售定位战略2.0——互联网时代企业经营制胜之道

   

  开篇：什么是定位战略？定位——企业经营之魂定位——企业增长的驱动引擎案例：为什么100家插座品牌销量总和，不及公牛插座一个品牌第一课：定位战略设计方法定位战略第一步：品类聚焦1.为什么要品类聚焦2.如何进行品类聚焦定位误区与案例：为什么公牛电工定位战略实施1年，销量没有增..

  ￥   元/ 天

  人气：1326  

  

• 5G规划建设与运营管理

   

  课程背景：2019年，是中国5G元年，也是5G应用大展拳脚的一年，三大运营商5G商用网络建设正在如火如荼的展开。但5G技术即将迈入规模商用化进程，其新型业务特性和更高指标要求对5G网络规划、设计、建设、运维等方面均提出了新的挑战。作为通用目的技术，5G将全面构筑经济社会数字化转型的关键基础设施，从线上到线下、从消费到生产，从平台到生态，推动我国数..

  ￥19,100   元/ 天

  人气：1123