实战为基：建设训战结合的培训体系

【培训对象】
人力资源部门、培训经理/主管等负责培训的骨干人员

【培训收益】
● 梳理培训体系建立的框架及流程 ● 通过练习，掌握专业系统的方法分析培训需求 ● 运用工具设计推导出培训目标和评估成果 ● 掌握培训项目评估和呈现的步骤和方法

第一讲：培训思想
一、培训人员的视角和层级
1. 为什么培训预算总是先被砍
2. 培训是解决什么问题的
3. 如果人力部门是一家公司，培训的产品是什么
二、从不同的视角看培训
1. 人员角色的角度（员工、业务部门、老板）
2. 业务流程的角度（培训方向、人力方向、组织方向）
课堂测试：你的段位是什么？
工具模型：HR业务了解成熟度
三、从组织人才战略到关键人才打造
1. 人才与战略思考的逻辑：人才战略、关键人才与商业目标
2. 迈向未来的人才发展战略的三个关键词
3. 关键人才建设是HR与业务部门的一场共舞
4. HR与业务部门有效联动的五大方式、三个维度
课堂讨论：对于培训的误解有哪些？

第二讲：培训需求调研诊断
案例导入：公司培训出了什么问题？
一、培训调研的四大难点
1. 不懂业务，无法同频
2. 不敢见/见不到高管
3. 访谈对象不按套路出牌
4. 问不出真实具体的需求
二、需求调研的误区
1. 客户定位错位
2. 调研方式错位
3. 沟通对象错位
4. 分析手段错位
三、精准需求调研三步骤及输出结果
1. 资料分析
2. 需求访谈
3. 调查问卷
四、需求访谈的实操
1. 不同层级的访谈侧重点
2. 访谈前的准备
3. 需求访谈五步法
4. 访谈提纲的设计技巧
5. 访谈的注意事项
6. 需求臻选的三个维度
案例讨论：当老板提出销售不佳时？
角色演练：如何进行一场需求访谈
五、调查问卷的思路与做法
1. 问卷的设计思路关键内容
2. 问卷设计的5个有效问题
工具模型：调查问卷的模板
小组练习：根据案例进行需求问题设计

第三讲：培训资源
一、打造讲师平台生态圈
1. 选：谁来做、做什么
1）讲师分级机制构建
2）VIP讲师大力发展
3）学员讲师积极鼓励
4）内训师的三个渠道
2. 育：怎么做、什么要求
1）“第四道”理论
案例分享：××企业大学学习公约
2）学习文化建设
3）“教学相长”
案例讨论：这个师选拔评审表适合吗？
4）觉醒层级
工具模型：教学四步法模板
3. 用：日常激活、动力激励
1）讲师资源库
2）讲师经纪人
案例分享：企业内部讲师资源及经纪人库
3）管理层驱动
案例分享：企业内部讲师激励办法
4. 留：讲师池动态管理
1）讲师池管理
2）专职讲师
3）O2O式培养
小组讨论：讲师发展路径是怎样？
二、构建课程体系全景图
1. 何为好的课程体系？
1）体系缺失：培训管理者无法逾越的业务痛点
2）内容为王：何为课程体系？
3）追根潮源：课程体系与检验标准
4）运筹椎握：三图构建课程体系全景图
2. 构建岗位地图
1）拾阶而上：横向+纵向岗位员工职业发展路径设计思路
2）小心求证：岗位地图设计难点讲解
案例分享：揭示一个真实的岗位地图全貌
3）定海神针：岗位地图的价值应用
3. 构建业务地图
1）WBS：一套实用的业务解构方法论
2）庖丁解牛：试看如何逐层分解工作任务
案例分享：业务地图实操解析与分享
3）一举多用：业务地图的价值应用
4. 构建学习地图
1）水到渠成：工作任务基础微课设计方法与案例
2）锦上添花：典型场景精品微课设计方法与案例
3）画龙点晴：学习包设计方法
5. 课程体系应用
1）化静为动：如何将年度经营计划与课程体系有机统合起来？
2）化整为零：如何为每位岗位员工设计个性化的学习计划？
3）化繁为简：如何做好课程体系后续轻运营工作？
小组讨论：为什么我们要购买外部课程？如何破题？

第四讲：年度培训计划的制定
一、年度培训计划背后的诸多诉求
1. 具备老板思维——换位思考抓痛点，以终为始找成效
2. 做好内部营销——获取业务部门的支持与参与
3. 输出感性价值——无项目不培训，不成长无价值
二、分层分类的年度培训计划设计
1. 具备产品经理意识——寻找三流（业务流、人员流与财务流）聚集注地
2. 具备产品解构思维——做足”关键人群关键问题”的幕后功课员工
3. 培训的“技术”含量所在－课程体系设置
1）培训课程三明治体系设计：管理技能、岗位技能、基本技能
2）不同对象的能力提升设计：基层管理者、中层管理者、高层管理者
3）机构与讲师筛选合作的流程：培训师选择与课程采购、内训师培养
4）课程开发的分层分类
三、年度培训计划制定实操方法
1. 7招精准把脉培训需求—上下其手、内外开花
1）年度报告与年度经营计划
2）年度KPI指标
3）中层人员访谈
4）员工在线调研
5）员工年度绩效考核结果分析
6）同行标杆研究
7）日常访谈调研总结
2. 具备客户经理营销意识——做好营销包装设计
3. 统筹考量穷实后续应用——高品质链接培训资源建设与实施
课堂讨论：是应先定位人群还是先开发课程？
4. 培训计划制定的操作方法
互动：你的培训计划与真实实施差异大的原因是？
1）计划制定的方式：采用开放式、参与式讨论方式
2）年度培训计划制定分析：要素+要点+依据
3）培训计划制定理念：5W1H原理
4）年度培训计划制定5步法
第一步：构建组织的学习地图
第二步：明确、汇整培训需求
第三步：规划培训形式与培训资源
第四步：编制培训预算报告
第五步：年度培训计划的有效呈现
5）年度培训计划的呈现形式有哪些
6）培训预算（2个方法）
a总额预算法
b零基预算法
小组讨论：人与钱你更在意哪个？（如没有资源你要如何做的更好？）
小组共创：基于组内一名学员的公司现状，制定出一份培训计划并展示

第五讲：培训项目
一、聚焦业务结果
1. 为什么要做培训与发展项目
2. 以终为始是重点
3. 牢牢把握结果规划论
4. 基于不同场景的培训项目设计
1）“计划”型项目（项目短期存在）
2）“营”型项目（作为人才池长期存在）
3）“课”型项目（作为课程长期存在）
课堂讨论：你们的项目设计思路是什么？
二、关注用户体验
1. 为什么是“完整”体验
2. 培训项目设计铅笔图
3. 哪个阶段花的时间最长
4. 设计的理论基础
5. 设计完整体验的基础
小组讨论：作为学员，你怎么评价你的体验？
三、设计教学价值链
课堂提问：成年人在没有节奏改变的课堂中能保持多长时间的注意力？
1. 如何帮助学员重获注意力
2. 峰终定律是什么
案例分享：宜家公司的应用
案例分享：领导力项目的设计
3. 学习过程模型
4. 教学价值链
5. 连接价值链的方法
案例分享：管理课程的教学价值链
三、营造转化氛围
课堂提问：为啥要做学习转化
1. 什么是学习转化
1）为什么一定要转化
2）培训的终点在哪里
2. 学习转化价值的商业案例
1）什么是学习转化率
2）项目的投资汇报率怎么计算
3）为什么转化经常失败
案例分享：某课程的ROI计算
小组讨论：你们做过怎样的转化
五、给予绩效辅助
1. 类比案例
2. 什么是绩效辅助
3. 试试绩效辅助的最佳时机
4. 绩效辅助有哪些类型
5. 优秀绩效辅助的评价标准
6. 好的绩效辅助能否替代培训
小组讨论：我们目前可以做的绩效辅助有哪些？

第六讲：培训评估
一、对四级评估的应用级建议
1. 从实践角度对“柯氏四级”优劣势的分析
2. 培训效果评估时机及操作方式
工具模型：基于四级评估的IDP个人发展计划
二、“人才出栏率”是什么
课堂讨论：人才发展的角度看王昌龄的《出塞》
1. 管理者的两项任务
1）数量级的维度：“有没有人”
2）质量级的维度：“人是否好用
案例分享：从数量、质量两个角度归类人才培养项目
2. 紧盯“人才出栏率”发展
1）如何计算出栏率
2）人才供应链三大工具的效果分析
3. “三堂会审”聚焦多方需求
案例分享：如何操作三堂会审
三、从“满意度”到“有用度”
1. 不要掉进“满意度旋涡”
课堂讨论：学员满意度是不是应该作为有效的培训价值？
2. 人才培养质量的三个维度
3. 数量级“有用度”
案例分享：培训“有用度”调研
4. 发布基本“问题解决数”
1）“以问题始、以答案终”的操作方式
2）多种整合问题和经验的形式
5. 组织改善级“组织改善率”
工具模型：组织改善建议表
工具模型：人才培养价值呈现量化指标
6. 双维度结合：从数量、质量两个角度看人才培养的效果
四、培训项目的评估六步法
1. 明确关键产出
2. 设计评估细节
3. 收集并分析数据
4. 报告结果
5. 凸显价值
6. 持续改善
小组练习：根据案例完成培训效果评估的设计 

18年企业人力资源管理经验
加拿大阿尔伯塔大学MBA（学科全球排名第38）
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
艾默生集团亚太区认证讲师
中山大学特邀讲师
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→版权课程授权认证：国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设

实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。

项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员 

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