企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建

第一讲：岗位胜任力模型概论
导入：某集团岗位胜任力模型案例分析
一、素质、能力的基本概念及特点
1. 素质的基本概念及特点
2. 能力的基本概念
3. 人的素质与能力结构示意图
二、胜任力模型概念与类型
1. 胜任力模型概念
2. 胜任力模型类型
三、建立胜任力模型的作用
1. 为人才招聘提供依据
2. 为人才培训与开发提供依据
3. 为员工绩效评价提供依据
4. 为薪酬设计提供依据
5. 为选拔任用干部提供依据
6. 为员工生涯规划提供依据
7. 为人才战略与规划制定提供依据
四、胜任力模型的特点
五、建立胜任力模型应注意的问题
案例：岗位胜任力模型要素解析
本章节2小时，收获：理解胜任力模型基本概念；掌握胜任力模型对于企业发展的作用；掌握企业进行胜任力模型构建的问题和桎梏；
六、依据胜任力模型甄选人才对标岗位的方法与工具
第二讲：岗位胜任力模型构成要素及行为特征
一、个性要素
1. 个性要素内涵及作用
2. 个性要素名称表
3. 个性要素的定义及行为特征
二、必备知识要素
1. 理论知识
2. 专业知识
3. 环境知识
4. 有关本企业的知识
三、工作技能、综合能力要素及行为特征
1. 工作技能和综合能力要素的名称
2. 工作技能和综合能力要素的定义及行为特征
四、工作经历与经验要素
1. 工作经历
2. 工作经验
3. 工作成果
本章节2小时，通过案例了解企业胜任力模型要素构成；同时掌握要素等级化、数量化的方法与工具。
五、制作完整职务说明书、工作标准、胜任力体系方法与实操
第三讲：岗位胜任力模型的构建步骤
一、建立岗位胜任力模型基本依据
1. 组织发展战略
2. 岗位工作职责
3. 岗位工作标准
4. 组织文化
5. 社会与经济环境变化
二、建立岗位胜任力模型的准备工作
1. 组建领导小组和工作小组
2. 明确胜任力模型类型和应用领域
3. 选择建立胜任力模型的工作人员
三、建立岗位胜任力模型的基本步骤与方法
1. 开展技术培训，掌握操作方法
2. 分析相关信息，确定胜任力模型的重点
3. 确定模型框架层次，设计模型格式
4. 确定标准样本方案，选取标准样本
5. 选用适当方法，采集数据信息
6. 分析采集的信息，进行要素提炼
7. 能力要素归类，初建胜任力模型
8. 能力要素评价，胜任力模型验证方法
9. 应用模型，修订与完善
四、信息采集方法
1. 行为事例访谈法
2. 专家小组讨论法
五、建立岗位胜任力模型需要把握的关键点
案例：A企业领导者胜任力素质模型
本章节3.5小时，通过实战演练掌握胜任力模型构建的步骤，通过现场模拟掌握行为事例、访谈法、专家小组讨论法。
第四讲：岗位胜任力模型要素的验证与评价
一、问卷调查评价与验证法
1. 调查问卷的设计
2. 调查问卷的发放
3. 调查问卷数据分析
4. 模型的修订与完善
案例分析：调查问卷设计应用
二、访谈法
1. 访谈的类型
2. 访谈的方法与步骤
3. 访谈的数据分析
4. 模型的修订与完善
三、专家小组讨论法
1. 专家小组的类型
2. 专家小组评价与验证方法
3. 数据分析
4. 模型的修订与完善
本章节1小时，掌握胜任力模型的验证思维和方法。

第五讲：胜任力资格体系构建
一、任职资格与企业发展
1. 企业梯队建设的意义
2. 优秀企业梯队建设实例
3. 梯队建设与员工发展通道
4. 干部队伍职业化
5. 任职资格管理的实质
二、任职资格与能力
1. 能力管理的本质
2. 能力评价——任职资格的起源
3. 职位任职资格与任职资格的关系
4. 胜任素质与任职资格的关系
5. 绩效管理与任职资格的关系
6. 任职资格体系构建过程
1）任职资格体系的结构
2）任职资格构建过程
3）对任职资格设计人员的基本要求
三、任职资格体系设计
1. 职业发展通道设计
2. 职业发展通道内涵
3. 职位分析的方法与步骤
4. 职位职责的界面分析
5. 职位职责的准确定位
6. 典型职位分析举例
案例分析：华为公司职位说明书
7. 职位族/类
1）划分职位族、类的目的
2）运用职位族、类划分建立职位发展通道
3）职业发展通道设计——双重晋升机制
8. 职位体系与任职资格体系对应关系
1）职位设计
2）职位体系与任职资格体系对应原理
3）任职资格级别、级等的内在含义
4）能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
四、任职资格等级标准设计
1. 任职资格等级标准的构成
2. 任职资格等级标准设计的三种模式
3. 任职资格等级标准设计的原则
4. 行为标准层次结构
5. 行为模块设计
6. 行为要项设计
7. 行为模块、行为要项权重设计
8. 行为语言
9. 标准项设计
10. 素质要项标准设计
11. 必备知识与基本技能设计
本章节3.5小时，重点掌握胜任资格体系构建方法，演练法，现场实操分析法
课程总结与现场答疑

以上为两天的理论课程安排，以下为试点部门咨询式工作方法，以实践方式辅导学员，采用阅读—调研—问卷—访谈（岗位诊断）—输入—工具应用—比例—分析—方案框架探讨—输出方案—评议—试行—颁布的流程学习法（时间三天），培训安排如下：
一、讲解流程：咨询式输出工作结果的流程。学习阅读—调研—问卷—访谈（岗位诊断）—输入—工具应用—对比—分析—方案框架探讨—输出方案—评议—试行—颁布的流程应用框架；
二、资料阅读：以试点部门做咨询前的阅读咨询明细、收集方法，沟通方式，表格、工具的使用，老师示范，告知注意点，阅读内容与分析技巧；学员以试点部门真料情况学习阅读，输出阅读成果，老师点评，学员修正，通关为准；
三、调研访谈：与负责人、管理人员沟通的内容与方式，以及这部工作的作用说明、关注点、注意点，得到什么想要的结果，说明这个步骤的作用；
四、岗位诊断：与基层员工沟通的内容与方式，以及这部工作的作
用说明、关注点、注意点，得到什么想要的结果，说明这个步骤的作用；学员访谈，老师点评、修正、通关；
五、输入数据：根据诊断情况输入现实数据与预期数据，利用各种工具做好输入工作；学员制作，老师点评、修正、通关；
六、对比数据：根据现实数据与预期数据对比，掌握对比工作中工具的使用方法。老师点评、修正、通关；
七、分析数据：根据现实数据与预期数据对比，掌握分析工作中工具的使用方法。老师点评、修正、通关；
八、框架探讨：根据以上内容，输出方案框架，学习表格与工具使用，议定岗位胜任、工作说明、工作标准的建立方法及输出结果的明细，老师示范、学员。老师点评、修正、通关；
九、输出方案：根据框架议定结果明细、整体工作的注意点，资料
的齐全性，分析的方法论、输出结果明细，内部评审输出胜任力、岗位职责、工作说明的情况，审核修正。根据现实数据与预期数据对比，掌握工作的使用方法。老师点评、修正、通关；
十、方案评议：经过部门负责人与评审小组评定，修正。根据评审小组与负责人建议，是否需修改方案；
十一、方案试行：注意试行中岗位人员关注的问题与实际中确实存的问题记录，为处理后期微调方案做数据记录，根据现实数据与预期数据对比，掌握工作的使用方法。老师点评、修正、通关；
十二、文案微调：对试行中的问题进行微调，学员学习微调方法；
十三、方案颁布：根据情况阶段性升级。

老师根据以上方法，在试点部门中进行，同时让学员学会整个流程，输出方案。时间为三天 

 （全球500强美国摩根大通及中国移动中高层工作背景，国内著名企管实践专家）

北大、清华、交大总裁研修班特聘专家 思路高咨询公司首席咨询顾问
海轩商学院特聘品牌咨询师/讲师 长成咨询私董会高级咨询师/讲师
多年大型外资、集团民企中高管工背景 多年大型企业经营咨询顾问/讲师
南开大学法律专业毕业 国家高级人力资源管理师
国际职业培训师 实战派企业管理咨询顾问/专家

4年大型外资集团公司HRD实战经验

5年深入多家名企内部调研、管理改进服务经验

14年专注于人力资源与运营管理方面的深入研究

100多家企业顾问辅导、系统咨询辅导等成功案例

1000多家企业授课经验，学员满意度高达96%以上

精品课程
1、《目标与绩效管理》
2、《如何打造适合自已企业的绩效方案》
3、《绩效定亏赢之分析设计策略》
4、《咨询式岗位薪酬设计落地方略》
5、《赢在公司各岗位薪酬设计之密码》
6、《低成本提高员工积极性的薪酬设计密码》
7、《在职股权激活员工之利润再增长》
8、《股权（融资）激励之让老板与骨干员工共谋大业》
9、《股权定江山——人、财、物、产、供、销资源整合术》

品牌课程

1、《你想知道的用工风险规避方法》

2、《员工职业技能训练提升技巧》

3、《如何打造上下贯通的优秀中层管理者》

4、《员工选用育留之积极性激励要略》

5、《人才梯队建设之员工激励》

6、《非人力资源的人力资源管理》

7、《打造高效团队执行力的演练实务》

8、《业绩治百病之销售王道》

9、《员工关系是企业胜败的最大关系》

高思禄老师六大核心优势：
优势一 培训效果直接落地
课堂上直接技能催化，改变行为，不是让人听得懂，而是让人做得到！
提供与课程相配套的全面系统的评估考核工具和训后跟进方案，最终提升绩效，对结果负责！
优势二 培训师认证权威
高思禄老师荣获国际职业培训师认证资质、中国讲师认证中心认证品牌讲师,他风趣、幽默、深入浅出、精湛课程呈现技巧。
优势三 企业实战派出身
曾在中国移动、赛德水泥（美资企业）、国茂控股（重庆50强大型集团民企）担任HRD、运营总监、综合副总等高管职务。
在打造学习型组织、搭建培训体系/企业大学/企业商学院方面有着多年的经验与系统的解决方案。
优势四 最先进最有效的教学技术
多媒体全感官教学——充分利用多媒体资源，全面刺激调动学员的视觉、听觉、触觉和心理感受，将理性记忆转化为感性记忆和身体记忆！
集体学习——以小组为单位展开学习、交流、研讨、完成任务，互联互通，相互影响。
互动体验式培训——采用游戏、任务、演练、实操、体验、展示等教学方式，并且现场教练，纠正指导。
寓教于乐——授课风格幽默诙谐，互动性强，好玩有趣，让人喜欢参与，愿意接受，乐于改变，在课堂上精神倍增，课后还将继续失眠。
优势五 企业高管工作实战背景+咨询项目经验
双栖背景——曾工作大型外企、国企、集团民企中高管经验、同时又有多年咨询公司经验，知名高校毕业，理论功底+企业实操工作经验+咨询项目经验，加上“接地气”的培训呈现方式，学员很喜欢，更喜欢称作“思路高——落地王”
优势六 横跨多行业领域
领域广泛——多领域、多行业、知识面宽、博学识广； 他曾就职于国有通信行业、大型生产制造、咨询项目涉及互联网、生产制造、教育、酒店、汽车、房地产、餐饮、连锁等多行业领域，精通音乐、乐器、演艺、电气维修技术，爱好广泛、善于沟通、德才兼备。

• 长效对标体系构建与运作

   

  一、基础篇1、对标的基础（案例）1.1对标的起源与发展（案例）1.2对标的内容（案例）1.3对标的对象（案例）1.4对标的步骤（案例）1.5为什么要对标（案例）2、标杆管理的基础2.1标杆管理的特征2.2全面标杆管理2.3标杆管理与其它管理工具2.4标杆管理的核心理念2.5标杆管理的目标及主要工作2..

  ￥   元/ 天

  人气：2243  

  

• 服务营销体系构建与技能提升

   

  一、认识服务营销1、什么是服务营销2、服务营销发展演绎3、服务营销的本质4、服务营销的五大特征5、服务营销与关系营销6、服务营销的7P组合案例： 迪士尼的服务营销剖析二、服务营销体系构建1、服务营销的组织架构及职能2、服务营销体系中的角色分工3、服务流程与标准、制度、规范制定4、服务质量控制体系与评..

  ￥   元/ 天

  人气：1707  

  

• 烟草企业对标管理培训课程：长效对标管理体系构建与运作

   

  一、理解对标 1、对标的概念 1.1对标的起源与发展 1.2烟草企业的对标内容 1.3烟草企业的对标的对象 1.4对标的步骤 1.5对标的方法和形式 1.6烟草企业为什么要对标 2、标杆管理的概念 2.1标杆管理的特征 2.2全面标杆管理 2.3标杆管理集多种管理手段于一身 2.4标杆管理与项目改善 2..

  ￥   元/ 天

  人气：2405  

  

• 人力资源培训：基于业绩增长的培训体系构建与执行

   

  【培训时间】三天（可定制）【培训形式】授课＋案例分享＋研讨＋演练【课程特色】定制课程，通过案例分析、研讨、演练以及点评辅导等，现场提升学员的培训体系建设与执行能力。【课程大纲】 第一部分：培训管理者的基础知识 一、培训的作用 1、企业培训有作用吗？ 2、企业培训与企业可持续发展 3、企业培训与企业业..

  ￥   元/ 天

  人气：4318  

  

• 战略性人力资源体系构建

   

  课程大纲 第一单元 当前中国企业人力资源管理现状剖析 1. 人力资源管理在企业发展中的战略地位与现状剖析； 2. 人力资源管理在企业经营管理中的作用剖析； 3. 中国企业人力资源素质及管理水平与世界500强企业的差距剖析 4. 中国企业人力资源从业者素质及其工作现状剖析； 第二单元 当前中国企业人力资源管理的瓶颈突破 1. 企..

  ￥   元/ 天

  人气：3565