华为——以客户为中心狼性营销

【培训对象】
销售总监、运营总监、区域总监、销售经理、运营经理、区域经理、中高层主管

【培训收益】

第一讲：华为的狼性文化
课堂互动：大家如何理解狼性文化？
一、华为狼性文化源于危机意识
课前阅读：任总《我的父亲母亲》
案例：比尔盖茨——微软离破产之后十八个月
二、华为的狼性文化
1. 头狼文化
2. 团队合作
3. 学习意识
4. 集群作战
5. 包容文化
6. 坚持忍耐

第二讲：初创期的华为狼性营销 1987-1992
生存期——活着就是硬道理
一、领导者的狼性
二、创业初期就具备的“以客户为中心”的营销意识
案例：华为-客户眼中与众不同的代理商
三、“我们活下来了”——逆境中求生存
案例：同时期，中兴、思科与华为企业实力的对比
案例：短暂的辉煌——巨龙的崛起与陨落
四、创业期华为组织营销组织结构

第三讲：国内发展期的华为狼性营销 1992-2000
发展期——井冈山的红旗能抗多久
一、华为营销的压强原则
案例：黑龙江——与爱立信的山头战役
案例：山东——与朗讯、西门子的山东菏泽之战
二、对标与超越——向优秀的竞争对手学习
三、弯道超车
案例：从C5网络到C1网络，华为农村包围城市策略
四、国内发展期，华为营销组织结构演进
五、营销体系重要成果：华为优秀市场人员模型
六、华为人才获取
1. 早期以社会招聘人才为主
2. 后期以招聘应届生为主，立足于自身培养
3. 现在不拘一格，开放合作
七、华为营销专业培训
1. 上岗培训
1）军事训练——融入集体
2）企业文化——认同公司
3）技术培训和实习——掌握知识和技能
4）营销理论和市场演习——实践煅炼
2. 在职培训
1）打造学习型团队
2）1+1新员工的导师制
3）专项培训班
4）网络教育
5）有偿深造（华为大学）
3. 下岗培训
1）烧不死的鸟是凤凰
2）资源池与战略后备队
3）干一行、爱一行，服从公司调配
讨论：结合华为客户经理模型，谈谈你对这个角色的认识（从素质、能力、角色定位等角度）

第四讲：全球化发展期的华为狼性营销 2000-2010年
全球化——变革与自我批判
一、雄赳赳气昂昂，跨国太平洋
二、全球化初步阶段
案例：试水香港电信市场
三、忍耐与等待，坚守国外市场
案例：俄罗斯市场开拓
案例：巴西市场8年不盈利
四、全面推进国际市场
案例：英国电信BT21世纪网络认证
五、市场攻坚，重返国内运营商市场
案例：国内3G网络建设三大战役
六、华为一线组织运作
1. 一线地区部/代表处的铁三角结构
2. 铁三角的核心：客户群系统部
3. 代表处的平台化运作（资源如何调配和获取）
4. 作战中心、能力中心、资源中心（如何呼唤炮火）
案例：华为的铁三角协同作战击败友商，赢得合同
七、营销方法重要方法论
1. 海外营销九招
2. 铁三角营销项目运作
3. 营销五环十四招

第五讲：2B+2B业务融合发展期的华为狼性营销 2010年+
高速成长期——开放、妥协、灰度
一、居安思危，活下来——是华为公司最高纲领也是最低纲领
二、跨部门、跨组织的协同作战
1. LTC（从线索到回款）的端到端流程
三、狼性文化的传承
1. 企业BG的狼性营销
2. 消费者BG的狼性营销

第六讲：华为为什么会成功？向华为学什么
一、华为给中国企业界带来的价值
二、对华为成功的多种解读
1. 行业选择的成功？（未来通信行业三分天下有其一）
2. 市场拓展的成功？（对目标的执着追求）
3. 头狼的智慧？（华为教父的个人魅力）
4. 文化的成功？（愿景和价值观）
5. 技术的成功？（研发的高投入、压强原则）
6. 战略布局的成功？（以农村包围城市，集中优势兵力打歼灭战）
三、群狼争先——华为营销队伍管理和激励
1. 以结果为导向
2. 末位淘汰制度
3. PBC（个人业务承诺）四部分
1）KPI指标（销售目标、市场目标、财务目标等综合性指标）
2）措施和方法（达成目标的手段，符合SMART原则）
3）周边协作
4）个人学习与成长
四、营销团队激励措施
1. 华为薪酬设计
2. 综合激励方式（短期+长期）——工资、奖金、分红
3. 打破大锅饭——不让雷锋吃亏
4. 获取分享制——奖金是挣出来的不是公司发出来的
5. 非物质激励——金牌团队、金牌个人，荣誉感有时比金钱更重要
五、营销任职资格体系（人才成长）
1. 建立任职资格管理体系的目的
2. 任职资格衡量要素和晋升通道
3. 任职资格等级和角色
4. 任职资格获取的条件与程序

第七讲：课程总结——华为营销哪些方面的成功经验可以借鉴
1. 客户关系管理（以客户为中心）
2. 战术管理——人海战术、兵团作战（团结合作、集体奋斗）
3. 激励管理——销售队伍高强度高压力高回报（持续冲锋、前赴后继）
4. 运作管理——科学方法（及时总结，失败是成功之母）
5. 人才管理——英雄倍出、火线提拔、实战检验
6. 文化灌输——小胜在智，大胜靠德
输出成果：课程的531改进方案 

销售罗盘©SLT认证导师
信任五环©CLT认证导师
营销规划©PLT认证导师
日本产业训练MTP©认证
美国培训协会（AATCP）高级促动师
美国SPI解决方案销售认证讲师
曾任：华为公司 客户群总监
曾任：烽火集团 战略与市场部赋能经理
擅长领域：大客户销售技能提升、销售项目运作与管理、大客户关系管理、商务谈判
部分典型客户：中国移动、中国联通、中国电信、工商银行、建设银行、中国平安普惠金融、中英人寿、江苏悦达集团悦达农装、华润置地、万科地产、国家电网、中兴通讯、中通服、烽火科技、瑞思康达、上汽集团环球车享、太阳油墨、卡乐电子、中广核集团、苏州高新园区产业孵化器、东风商用车，东风南方

工作经历：
华为公司10年市场拓展实践，在此工作期间，从区域客户代表做起，做到客户群主要负责人，积累了丰富的客户线一线销售项目作战经验。入职第一年，完成1500万回款任务，担任客户群负责人期间，带领团队用不到一年的时间，超额完成销售任务并拿下片区内格局性的电信网络改造项目，年合同金额超1个亿，主持多个网优、网改、扩容、新建项目，实现难点市场的零突破，参与多个公司级重大项目（2008年电信3G网络建设项目等）的运作，积累了丰富的销售项目运作经验。
烽火通信5年营销体系培训实战，负责全球客户经理营销能力提升，为公司输送专业的销售业务骨干和销售管理人才。导入开发《销售项目运作与管理》、《政企大客户关系拓展与管理》 《政企大客户双赢谈判技巧》、《为客户服务的重要时刻》等营销精品课程，期间远赴亚太、中东、欧洲、拉美等地代表处授课。负责建设公司全球营销服铁三角人材培养计划，主持【销售骨干金种子计划】【销售经理人模拟仓】【KAML销售领导力项目】等人材培养项目，为公司国内销售部，行网销售部和国际销售平台输送超500人营销和技术服务精英。公司LTC（lead to cash）流程建设项目组核心成员，为公司构建以客户为中心的，聚焦运营商、企业核心业务，贯穿业务全流程（线索到回款）的端到端运营全流程。
近期部分授课案例：
序号 企业名称 课题 期数
1 国家电网湖北省公司 《双赢商务谈判》 6期
2 七七沙拉餐饮集团 《客户服务技巧》 5期
3 建设银行 《对公客户经理顾问式销售技巧》， 5期
4 中广核检测技术有限公司 《客户服务技巧》 4期
5 江苏省高速公路 《顾问式销售技巧》 4期
6 慈铭体检 《顾问式销售技巧》 3期
7 中南财经政法大学MBA 《营销总裁班（营销规划）》 3期
8 卡乐电子有限责任公司 《客户服务技巧》 3期
9 工商银行 《营销管理规划》 3期
10 上汽集团环球车享 《专业客户拜访与沟通》 3期
11 武汉南瑞电力 《商务谈判》 2期
12 新石电力 《销售项目运作与管理》， 2期
13 武汉畅能电力工程 《销售项目运作与管理》 2期
14 江苏悦达农装 《顾问式销售技巧》 2期
15 湖南电信天翼云 《客户关系管理》 2期
16 烽火信息集成技术有限公司 《顾问式销售技巧》 2期
17 苏州油墨股份有限公司 《客户服务技巧》 2期

主讲课程：

1.《重要时刻——卓越的客户服务技巧》
2.《信任为先——高效客户拜访与沟通》
3.《无需让步——双赢商务谈判技巧》
4.《破局解困——高层客户公关技巧》
5.《赢在行动——客户关系规划与管理》
6.《步步为赢——销售项目运作与管理》

部分客户评价：
《为客户服务的重要时刻》这门课程，是我们专门针对质量部门的技术服务人员选定的一门课程，我们的技术服务人员在与客户沟通的过程中，太专注于解决“事”的问题，而忽略人的“感知”，导致事情解决了，人还不满意。这次课程从认知上给大家一个非常大的启发，同时也提供了一套非常简单但是有效的方法来改进我们技服人员的行为模式，很有帮助。谭老师上课互动性很强，我以为我们技术人员上课会比较闷，但是课堂效果非常好。
——卡乐电子linda
我们这次主要是希望对公司的业务部门做一次销售技巧的培训，我们是老国企，销售人员的年龄都比较大，在这个行业里面的时间也比较长了，经验都比较丰富，这次请老师过来是希望能帮助我们梳理一下销售方法，前期的调研很重要，谭老师很认真的和我们业务部门的各级人员都做了电话沟通，从目前的业务现状，问题，目标，流程做了诊断，提炼了大量的成功和失败案例，做了充分的准备，为我们的销售人员呈现了一堂非常精彩的《顾问式销售技巧》课程。
——悦达农业装备 李经理
我们公司主要是做电网配电检测设备和检测信息化平台建设的公司，平时针对国电的物资公司和检测单位，我们的销售人员年级比较轻，90后比较多，和技术，运维人员交流还好，大家年龄相差不多，也都是交流一些技术、产品上的东西，但是跟部门领导交流的时候，明显犯怵，见了面也不知道该将什么，说了好像客户也没有太大的兴趣，这次《高层公关技巧》课程，谭老师通过大量的年轻销售搞定年长领导的案例，帮助我们的年轻销售人员树立了信心，提供了方法，明确了路径，不仅在课堂上给与了辅导，课后还进行了跟踪辅导，目前，我感觉，我们的销售人员在面对高层客户的时候，确实发生了很大的变化
——新石电力工程技术 骆总
销售项目运作，一直是我们比较头痛的一个问题，公司其实很早就有了一套销售流程，也有客户关系管理系统，也设计了自己的销售漏斗，用来管理项目群。我们希望这次培训，在不改变公司销售流程的前提下，针对单个项目的运作与管理，老师可以提供一套方法论，偶然的一个公开课，听到《步步为赢—销售项目运作与管理》这个课程，我们老板眼睛一亮，觉得这个课程适合，能透彻的把一个项目，从宏观到微观，从事到人，从策略到战术，用一张表完整的描述清楚，谭老师在销售项目运作上，确实经验很丰富，课堂上采用的案例，也是经过调研之后，针对我们行业涉及的案例，大家一通百通，现在我们公司正在考虑把这张表IT化，融合到我们的销售流程中去
——武汉畅能电力工程股份有限公司 石总
我觉得，谭老师授课给我印象最深刻的就是，前期的准备工作非常的充分，针对我们提出的要求做非常详细的了解，而且课堂的案例演练这一块，是大家比较喜欢的，不是通用的案例，而是根据我们的行业设计的，这样大家的接受度就非常的高。
——中广核核检测技术 田主任
对大客户销售来说，之前很多东西知其然而不知 所以然，很难把一些理论应用到实际中去，单通过谭老师的梳理，豁然开朗，完全可以帮助到现在企业目前的销售，而且能很好的落地应用，指导团队的实际工作！
——苏州太阳油墨 Stephen
谭宏川老师拥有非常丰富的销售及团队管理经验，很有责任心，把我们销售团队从野战军带向正规军，为我们提供的大客户销售实战培训效果很好，当月业绩提升了20%，销售个人能力得到了提升，同时提高了团队合作精神，同时再次邀请宏川老师为我们做《高层客户公关》的课程。
——南瑞电力检测事业部 刘总 

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