对于培训效果评估，一般培训部门或企业大学非常关注。学员对培训是否满意，业务部门对培训是否满意，培训是否推动了业务发展，培训的投入和回报到底如何，这些不止培训部门，公司的高层也会保持一定的关注。华为在具体实践中，对于柯氏的四级评估也会有自己的思考。

华为大学反应层评估

在反应层，华为对于每一次培训都会有评估，主要运用满意度问卷来实现的。对于学习发展项目在反应层的评估主要有两类，第一种是针对于每一个课程模块或者每一门课程具体的满意度情况，另外一种是针对整个班级的满意度到底是如何的。从这个两个方面，来做学习反应层的评价。

每一个课程模块结束之后会有一个随堂评估，问卷中的问题主要有如下几个：

第一个是学习内容是否对我有实际的帮助；第二个是，学习的活动是否有助于我理解课程的内容；第三个是，讲师能是否深刻理解并清晰传递课程的内容；第四个问题是，老师是否能有效的提问答疑并且进行点评。

这四个问题是从内容然后从具体的学习活动以及讲师层面的来了解学员的满意度。还有一道问题是，是否愿意把此课程推荐给其他人。以上五个问题都是客观题，学员从非常满意到很不满意五个层次来回答。

另外还会有两道主观题，这两道主观题分别是：通过这堂课，我的最大收获是什么？另外一道主观题是，对于课程或引导员的有哪些建议？这个评估是在每一个课程模块结束之后随堂来做的，以提供给老师和课程模块的开发人员参考，来看这个课程内容、老师的授课能力、学习活动是否要进行调整和优化。满意度在课程结束之后随堂发放，由学员进行纸面或者是电子化的填写。同时满意度的结果也会作为兼职老师的一个考核依据，会关系到他的课时费以及老师的晋级的。

在集训结束或者接班的时候，会有另外一个满意度的调查表发放，让学员进行填写。依然会有几道客观题和主观题。

客观题主要包括本次学习对我的工作是否有帮助，以及整体的教学设计安排、班级的学习氛围营造是否满意，也是从非常满意到很不满意一共五个等级进行排列。

另外还会有两道主观题，包括我最大的收获是什么，以及对于本次学习项目的建议。这个满意度调查更多的是反映学员对于整体集训的安排、学习氛围的营造、组织和后勤满意度的情况，主要是针对于班主任以及项目经理的考核和一些要求。

华为大学学习层评估

在反应层是通过满意度的问卷来实现的，反应层之上是学习层。学习层华为大学是在每一次学习项目的开始之前、过程中、以及在课程结束之后都会进行考试。

华为大学有一种提法是以考促训，通过安排不同阶段的考试来促进学员对于学习内容的消化和吸收，不同的学习项目考试的设置时间也是不同的，视项目的不同情况来决定。通过考试来促进学员进行学习内容的转化和吸收，是学习层面的评估。

华为大学行为层评估

行为层面的评估是学员是否把所学内容应用到了工作实际中，从而有行为的改变以及业务绩效的达成。这个层面华为大学在实际操作的时候，主要是通过到业务部门中去访谈，包括学员本人以及学员的主管，以访谈的形式来考察学员的改进是如何的。另外，华为大学也引入了第三方的评估公司，由他们来对行为层的进行评估。

除此之外，华为大学对于每一个学习发展项目都安排了答辩，来对学员的行为以及思想的改变进行评估。答辩委员会的组成是包括了华为大学学习发展的专家老师以及业务部门的主管、专家。

每个学习发展项目在集训之后都会有在岗实践，大多数的情况下学员进行一线实践的时候，都会安排导师给他，学员进行若干个月的在岗实践之后，他的导师会向华为大学来提供学员的行为表现报告，行为表现报告也会作为行为层的一个评估。

华为大学成果层评估

在柯氏四级评估中还有第四层，是来评估培训所产生的经济效益，或者说是投资回报率的。这一块在培训行业一直是一个难题，华为大学在第四层评估方面也进行了一些思考，最后经过实践之后，华为大学认为第四层的评估在实践中还是比较难进行测量，会有很多不确定的因素，所以在这一层上并没有具体的调查问卷，或者是具体的公式进行评估和测量。

一番思考之后，华为大学并没有在科式的第四级评估上的投入太多的精力，而是把资源投入到了学习的需求分析和课程的开发程当中，遵循训战结合的指导的思想，从项目的规划与设计环节更密切的去贴近实战，使学员在接收完培训之后可以立即到一线的战场去打仗。

通过多方的努力，现在在华为大学一系列的学习项目是得到了业务部门包括公司高层甚至最高层的广泛认可，许多学员会主动申请回炉参加第二次甚至是第三次的培训，进行循环的赋能。华为大学得到了业务部门广泛的认可，这样广泛的认可，也可以认为所谓的经济效益也得到了业务部门的认可，这种认可可能会比去从数字上去考量培训的经济效益多大，会更有价值。

当然，华为大学并不是不关心培训的经济效益。华为大学采用了自负盈亏的SBG——Service Business Group的逻辑在整个公司的体系中运作。华为大学是与其它的BG并列的，其它的BG会有经营数字的考核，而华为大学有经济和经营数字上的考核，但并没有对利润相关的考核。

华为公司内部对华为大学的定位是一个SBG，不是一个成本的中心，是依靠与业务部门的结算，通过业务部门的买单来实现自己的经营数据增长，并且自负盈亏的。但其中并没有利润的考核，华为大学所挣到的钱都是要花出去的，是要投入到学习项目的设计和开发上，包括教学硬件和软件的投入，通过这样的形式来达到自负盈亏。

如何来看培训真正的价值或者是经济的收益，虽然我们没有办法从数字上进行准确的衡量，但我们可以认为如果业务部门愿意为培训买单，那就说明这个培训是有价值的。所以华为大学如果每年的经营数字得到增长，那就说明学习发展项目是有价值的。这个价值体现在业务部门的愿意买单，并不断地输送学员到华为大学来进行培训。另外，有偿服务的形式，不管是学员个人买单还是业务部门买单，保证了业务部门不会滥用学习资源，保护了公司非常珍贵和有限的学习资源。

华为大学通过内部挣到的钱，是要在内部花出去的。这些钱都花在哪？比如说学习发展项目的设计和开发、教学环境的改善、兼职讲师的课酬支出也包括华大学内部的专职人员的成本，都会从收入中来进行支出。华为大学SBG的定位，是一种子公司的性质，也有相应的财务部门进行核算，通过自负盈亏的逻辑来保证了华为大学跟公司的业务是高度一致的，也保证了华为大学的强身自建。

其实华为大学也是经过不断的实践和摸索，才找到了这样一种运作逻辑。在早几年的时候，也就是华为大学在2005年刚成立的前三年，华为也是为华为大学不断进行投入的。华为内部还有一个特点是，业务部门可以到市场上去采购相应的培训服务，是一种市场化的机制。所以华为大学如果不能提供让业务部门买单的价值，业务部门就有可能转向外部采购。因为如果想要做到自负盈亏，让业务部门为培训服务买单，对于一个企业大学来讲，是一个非常大的挑战。

你的服务要非常有价值，背后要求你的能力非常的强，这里就有一个先有鸡还是先有蛋的问题。所以在华为在实际运作的过程中，前几年先给华为大学进行投入，先解决能力问题。通过外部的招聘，内部培养和能力输入，能够让华为大学快速得到成长，在成长之后有一个切割点，在某一年之后才正式转入到一种自负盈亏的状态。

所以，华为大学在零几年的时候是快速的能力发展期，这个时期不管是从人员招聘上面，还是外部能力的引进上都是下了重金。包括IBM等国内外的知名学习发展的公司，华为大学都会请过来。将一些优秀的课程、学习发展项目设计的能力移植过来，在华为大学快速地孵化和成长。

从目前的情况来看，由于华为大学跟公司的业务保持了高度一致，业务部门更倾向从华为大学采购学习发展服务。因为这些学习发展的服务是跟公司的业务高度的一致的，而外部的咨询公司、课程或者老师可能是理论派，与华为公司的具体业务实际没有办法很好地融合的。
所以在各位伙伴们自己的企业中，在运作企业大学或者培训部门的时候，并不太适合到自负盈亏的阶段，这个阶段的前提是你的能力要足够强，所以在早期阶段一定要进行充分的能力发育。

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