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MTP管理技能提升训练

MTP管理技能提升训练

课程编号：38704

课程价格：￥30000/天

课程时长：10 天

课程人气：486

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：李修平

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中层管理者/一线经理/储备管理干部

【培训收益】
★ 提升管理者不同角色身份转换的能力； ★ 掌握管理流程的计划/命令/控制/协调的方法； ★ 掌握员工辅导和培育的有效方法； ★ 提升满足部属需求和激励员工的能力； ★ 提升问题分析与解决的能力； ★ 提升领导团队达成目标的能力。

第一部分：管理的基础
第一讲：何谓管理
一、管理的定义
案例演示：管理的价值
1. 管理的目的
1）管理活动要素
2）管理的本质
2. 管理的对象
3. 管理的方法
1）经济性
2）成果性
3）效率性
实操演练：提升管理效率的练习
二、组织的目的
案例演示
1. 组织的定义
2. 组织的价值
3. 组织的目标
实操演练：企业的经营理念或方针
三、管理与人有关的行动
案例演示
1. 被动层面
2. 态度层面
3. 认知层面
案例分析：小宇的工作

第二讲：管理者的立场与职责
一、管理的立场
案例演示：半费之讼
1. 向上的立场
2. 向下的立场
3. 同级的立场
4. 客户的立场
案例分析：背上的猴子
二、管理的职责
案例演示：
1. 组织代表的职责
2. 员工代表的职责
3. 部门代表的职责
4. 公司代表的职责
案例分析：客户访问

第三讲：管理者的基本姿态
一、管理的态度
互动体验：一个新任务
1. 达成意愿
2. 打破现状
3. 效率意识
4. 科学方法
5. 全面判断
6. 意识管理
实操演练：解决实际工作中的问题练习
二、管理的基准
案例演示：简单的事
1. 何谓管理的基准
2. 管理基准的作用
3. 管理基准的流程
实操演练：管理实际工作评测练习

第四讲：需求/刺激与行动
案例演示
一、人的需求
1. 作为人的部属
2. 需求的种类
3. 掌握需求的方法
实操演练：日常需求的分析
二、唤起需求
案例演示
1. 需求与刺激
2. 需求与个性
3. 需求与行动
案例分析：业务经理
三、需求刺激
视频案例
1. 掌握行动的原因
2. 刺激与行动分析
3. 刺激的图示方法
案例分析：李科长的管理

第二部分：管理的流程
第一讲：计划的制订方法
案例演示：工作计划
一、计划的作用
1. 协调工作
2. 预测变化
3. 减少浪费
4. 便于控制
二、计划的类别
1. 按期限
2. 按层次
3. 按对象
三、计划的工具
1. 做什么
2. 为什么
3. 执行人
4. 做多少
5. 在哪做
6. 何时做
7. 怎么做
实操演练：目标实现的练习
四、制订计划的程序
1. 明确目的
2. 掌握事实
3. 事实分析
4. 制订方案
5. 决定计划
实操演练：计划方案制订练习

第二讲：分配工作和下达命令
案例演示：指派任务
一、工作分配的条件
1. 工作要求
2. 部属素质
3. 组织需要
案例分析：同事的意见
二、良好的命令
1. 下达命令的要点
2. 下达命令的方向
3. 下达命令的方式
实操演练：工作指令的问题解决练习
三、现状共有与自我命令
1. 现状下达命令
2. 自我命令
案例分析：紧急情况

第三讲：控制的方法与自我控制
案例演示：任务跟进
一、控制的方法
1. 观测与测试
2. 比较与评估
3. 修正与指导
案例分析：现场的工作指导
二、适度的控制
1. 适度调节
2. 流程控事
3. 价值制人
实操演练：任务控制练习
三、控制的报告
1. 报告中的上级
2. 报告中的下级
实操演练：工作汇报的体验练习

第四讲：以整合式协调为中心
案例演示：工作中的沟通
一、协调的种类
1. 简单解决
2. 相互妥协
3. 满足等待
4. 整合协调
案例分析：工作的效果
二、协调的场景
1. 上行协调
1）接受任务
2）工作汇报
3）提出建议
2. 平行协调
1）业务流程
2）工作交接
3）会议发言
3. 下行协调
1）指令式
2）引导式
3）参与式
4）授权式
实操练习：协调工作中的问题解决练习

第三部分：问题意识与改善
第一讲：明确的问题
理论：问题=期望－现实
案例演示：问题索引
一、现实
理论工具：4W1H
1. What：问题类型/标准和依据
2. Who：谁（主体）
3. Which：具体表现或状态
4. Where：范围（时间/空间或特定领域）
5. How：何种程度（怎么/多少）
实操演练：关于描述问题现实的练习（模板）
二、期望
案例演示：什么是期望
理论工具：SMART原则
1. S－Specific明确性（量化的指标或明确的行为）
2. M－Measurable可衡量性
3. A－Achievable可达成的
4. R－Relevant相关性（资源或限制条件）
5. T－Time-Bound期限
实操演练：关于描述问题的练习（模板）
三、问题
1. 明确问题
实操演练：通过问题公式模板明确要解决的问题
成果产出：《明确要解决的问题》

第二讲：原因与对策
一、解——分解问题
问题讨论：原来的解决方案
理论：分解问题=要素+流程
1. 要素分解法
2. 流程分解法
3. 组合分解法
实操演练：实际问题分解练习
二、析——分析原因
问题讨论：
理论：分析原因=主要原因+具体原因+根本原因
1. 主要原因：专业工具法
2. 具体原因：5W2H法
3. 根本原因：5Why法
实操演练：问题根本原因分析练习
三、法——对策方法
理论：内外-投入矩阵
故事体验：
1. 内部对策
2. 外部对策
3. 投入分析
实操演练：对策选择的练习（模板）
课堂成果产出：《问题的原因及对策分析表》

第三讲：创意的演绎
一、个人创意
视频演示：
1. 六顶思考帽
2. 生存性思考
3. 生态性思考
实操演练：创意对策评估练习
二、团队共创
视频演示：黑衣人
1. 举一反三
2. 跳板思考
3. 拓展评估
实操演练：以一个对策激发更多的对策练习
三、创意归类
视频演示
1. 事前避免
2. 事中提示
3. 事后止错
实操演练：创意对策的归类练习
课堂成果产出：《创意对策的归类清单》

第四讲：创新的方案
一、结构化
1. 演绎推理
2. 时间顺序
3. 结构顺序
4. 重要程度
实操演练：对于区分出的原因和对策进行结构化梳理
二、流程化
1. 设流程
2. 编步骤
3. 用工具
实操演练：把结构化梳理的内容整理为可操作的流程
三、成果化
互动体验：目标体验活动
1. 具体的问题解决的创新方案
课堂成果产出：《问题解决的创新计划方案》

第四部分：培育与启发
第一讲：培育的责任与基本程序
案例演示
一、培育部属的责任
1. 培育的整合
2. 培育的效果
3. 培育的责任
4. 培育对象的能力
案例分析：团队登山
二、培育的程序
案例演示
1. 明确培育要点
2. 培育计划与实施
3. 培育指导与创新
案例分析：验证成果

第二讲：以OJT为中心的培育实践
案例演示
一、首因效应
1. 第一印象
2. 能力提升
3. 学习目的
案例分析：新员工入职
二、OJT培育
案例演示：
1. OJT的障碍
2. 指导的机会
3. 管理者示范
实操演练：实际部属指导的问题分析

第三讲：需求不满的对应及管理
案例演示
一、需求不满的发生
1. 需求不满
2. 需求不满的行动
3. 需求不满的影响
案例分析：这是什么态度
二、消除需求的障碍
案例演示：新员工
1. 需求不满者的指导
2. 强化部属的耐性
实操演练：实际工作中的员工需求分析

第四讲：启发部属良好的态度
案例演示
一、态度的形成
1. 态度的形成原因
2. 态度的形成过程
3. 态度的特点
案例分析：上下级
二、态度的启发方法
案例演示
1. 启发态度的着眼点
2. 态度启发的方法
实操演练：实际工作中部属态度启发练习
三、管理者的态度
案例演示
1. 管理行为的影响
2. 管理者的反省
3. 倾听的要点
实操演练：上下级对话练习

第五部分：依赖关系的形成
第一讲：职责的确定
案例演示
一、组织的含义
1. 何谓组织
2. 组织的理解
3. 组织的形态
案例分析：组织的有效性分析
二、职责的确定原则
案例演示
1. 命令系统的统一
2. 管理上级的唯一
3. 工作内容的同一
4. 实际情况的万一
案例分析：对张组长的启示

第二讲：职责意识的形成
案例演示
一、职责意识
1. 职责意识三方面
2. 意识形成四方式
案例分析：劳务科的现状
二、管理幅度
案例演示
1. 刺激因素
2. 失去控制
3. 过度刺激
4. 参考因素
实际演练：实际管理幅度的分析

第三讲：职责工作认知的整合
案例演示
一、职责认知
1. 职责的接纳
2. 主办人意识
3. 职责的期待
4. 分配工作的方法
案例分析：新任务
二、认知整合
案例演示
1. 职责认知的整合
2. 职责认知的整合方法
实操演练：实际工作的职责整合练习

第四讲：授权
案例演示
一、理解授权
1. 自我支配
2. 授权定义
3. 权限含义
案例分析：张组长的抱怨
二、授权策略
案例演示
1. 责权一体
2. 授权效果
3. 授权对象
实操演练：授权的益处
三、授权责任
案例演示
1. 授权者责任
2. 权限的获得
3. 增加的责任
案例分析：达康书记
第五讲：解决与人有关问题的方法
案例演示
1. 明确目的
2. 掌握事实
3. 慎思决定
4. 采取措施
5. 确认结果
案例分析：老田与吕科长
（MTP管理技能共5个模块，可视具体情况选择培训的模块） 

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