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一线主管、工段长、车间主任、技术主管及希望参与管理工作的人员
【培训收益】
第一章 管理与领导
成功企业的三大要决：战略、管理、人才
管理的定义
有效的管理指的是
管理各项资源：人、时、地、物、财、客户、技术、信息、供货商
管理适当的方法：PDCA、流程、标准、图表
管理目标订定：SMART 原则
管理组织目标：质量、成本、交期、士气、安全、服务等
管理的各项活动：计划、组织、协调、控制
管理者的各项工作内容
管理者与领导者的共同点和不同点
优秀的领导者在管理时：既要科学性，更要艺术性
案例讨论：如果你是部门经理，你会怎么处理？
领导在团队中的价值和作用
高效领导的九大特质
高效领导的必备工作素质：危机意识、沟通、计划、资源、平常心
第二章 团队合作
案例讨论：新任主管李明基为什么会陷入困境？
团队的定义
构成团队的六大要素
团队就好比木桶
讨论：团队与团伙有什么区别 ？
高效团队的特征
高效团队的成员构成：决策者、策划者、执行者、创新者、监督者、外联者
不同成员在团队中的作用
打造高绩效团队的阶段：成立期、动荡期、稳定期、高产期、变革期
成立期的团队特点
团队成立期领导必须考虑的：潜在成员能力和特技探寻？
考察潜在团队成员能力之技术
不同性格的团队成员：孔雀、白鸽、猫头鹰、老鹰
不同性格团队成员的工作定位
案例讨论：你会选择谁？
孔雀型成员融入团队的技巧
白鸽型成员融入团队的技巧
猫头鹰型成员融入团队的技巧
老鹰型成员融入团队的技巧
团队成立期的领导风格 – 命令型
动荡期的团队特点
如何带领团队渡过动荡期
动荡期个性团队成员的管理技巧：低能力、低意愿
动荡期个性团队成员的管理技巧：低能力、高意愿
动荡期个性团队成员的管理技巧：高能力、高意愿
动荡期个性团队成员的管理技巧：高能力、低意愿
团队成立期的领导风格 – 教练型
稳定期的团队特点
团队稳定期的领导风格 – 指导型
高产期的团队特点
团队稳定期的领导风格 – 授权型
变革期的团队特点
打造高效团队的过程回顾
第三章 有效沟通
沟通的定义
沟通的渠道
沟通在管理中的作用
沟通的管理效应：沟通位差效应、雷鲍夫法则
沟通的行为与比例：听、说、读、写
你会“倾听”吗？
在管理中如何成为一个好听众？
倾听的层次：积极聆听、择而听之、假装聆听、听而不闻
积极聆听益处和原则
一些良好和不良的聆听行为
案例演练：如果你这样聆听会发生什么？
如何有效的“说”
有效说的方法
有效“说”的四不原则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正
中层主管必须建立的沟通管道
为什么要常与你的领导沟通
通常与领导的沟通事项
与领导沟通应秉持的原则
如何向顶头上司汇报工作
为什么要常与你同事沟通
与同事沟通应秉持的原则
说服同事的技巧
为什么要常与你的部属沟通
与部属沟通可达到的目的
通常与部属沟通的原则
案例讨论：愤怒的部属我们该如何沟通？
如何正确下达工作指令？
传达工作指令的注意事项
改正部属错误的利器：批评
建议性批评的七大原则
案例讨论：针对部属的错误你会怎样批评？
沟通过程中的语言和非语言的忌讳
第四章 绩效辅导
案例讨论：面对绩效长期不达标的部属(小张)。你会怎么办？
什么是绩效辅导
绩效辅导与普通培训的本质区别
绩效辅导对团队的作用
绩效辅导能帮助部属：提升个人业绩、解决问题的思路、明确目标与期望、满足感和工作动力
绩效辅导的时机：绩效低于标准时、部属工作吃力时、迷茫和困惑时
绩效辅导的沟通循环：询问 – 倾听 – 反馈
绩效辅导“询问的好处”
绩效辅导询问的类型：开放式询问、封闭式询问、5W1H式询问、5why询问、启发式询问、漏斗式询问
案例演练：如果你是主管会怎样询问小陈？
绩效辅导时的倾听技巧
绩效辅导时的反馈
反馈的十大指南
GROW – 绩效辅导模型：《绩效辅导面谈表》
案例演练：如何对工程师杰克展开辅导
绩效辅导的常用工具
绩效辅导完不要忘记：检查跟踪
超过13年世界 500 强制造型企业之历练和8年的咨询行业项目经验，使他成为一位不可多得的生产管理专家，他曾在企业中多次承担各类生产管理体系的设计和推行工作，曾成功推行过5S、TPS、TPM、TWI、优秀班组建设等多种现场管理项目，对推行各种现场管理措施有着丰富的经验。除此之外，他还亲自为各类制造型企业进行生产管理方面的咨询和培训，尤其擅长以精益生产为主的项目推进工作，曾经为浙江某民营企业，对现场重新布局和改善后，当年就为该企业节约成本500万以上, 2020 年为江苏某民营企业，对运营系统优化后，当年就为该企业多创造收益 1000 万以上。
在咨询方面他善于运用各种辅导手法的专业顾问，他能够有效地针对企业的不同现状，结合企业实际情况量身定制出最适合的解决方案，方式突出实用性，方法讲求时效性，其丰富的现场管理改善实战经验，造就了他专注解决高难度问题的优秀品质
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【课程说明】随着技术对企业发展的重要性日益显著，技术管理者特别是首席技术官（CTO）的综合素养和能力就自然变得举足轻重。然而，在企业管理培训中，更多注重的是非技术层面人员的培训。本课程专门为技术管理者提供关于匠心和赋能两大核心素养的“知识大餐”。本课程主要对象为企业的首席技术官（技术资源的行政管理者：制订有关技术的发展愿景..
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第一单元 技术到管理转型概述1.技术管理者的价值2.技术管理者的职业通道3.小测试：您是否具备管理者潜质4.克服转型的心理障碍5.从技术走向管理的四个阶段第二单元 觉悟认知阶段：理解角色定位是成功的起点1.技术管理者的角色认知技术人员的特点与期待角色认知——战..
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一、腾讯极致的产品开发模式1、FT的定义、特点和好处2、腾讯某业务的FT运作案例3、如何应对FT模式可能的问题和困难4、FT内部运作实践5、FT化后取得的成效6、FT转型模式的六脉神剑二、腾讯的互联网创新思维1、用户思维2、流量思维3、迭代思维4、社会化思维5、免费思维6、平台思维7、跨界思维 ..
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阿里巴巴由马云及其团体18个人共同创立。20年间，从18人到5万人，从50万起家，到如今市值超4000亿美金，从中国第一家盈利网站，到中国最大的电子商务网站，阿里用了短短数年的时间创造了世界企业发展的奇迹。下面就让我们一起走进这个代表着中国最具创新力的公司，一起感受阿里的文化，学习阿里的标准。行程安排表走进阿里&mda..
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【课程背景】管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！l如何实现技术人才向..
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1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换1.1技术人员向管理转型的必要性1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）1.1.2管理人员与技术人员的素质模型1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别1.2管理角色的定位和转型1.2.2典型技..
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