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一线班组长七大沟通情景与实战训练

一线班组长七大沟通情景与实战训练

课程编号：34287

课程价格：￥21000/天

课程时长：2 天

课程人气：291

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：周新奇

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】
1、有效掌握梳理部属岗位职责的方法，为部属制定明确清晰的工作目标！对新员工和老员工完成明确的告之工作情况！让每个部属明白和理解自己的岗位职责、岗位目标明白自己怎么样做叫做好了？做到位了？为公司创造价值了。 2、如何有效的分解工作任务，并且有效的将工作任务沟通清楚，让每个部属不但能清楚任务还能理解任务。 3、如何开好晨会，在激励班组士气的同时，将每部属的工作任务分配落实完成 4、如何有效的批评员工，即能让员工认识到自己错误的严重性，又能一起找到 预防再次发生类似事件的预防措施，又能让员工在失败中越挫越勇。 5、如何有效的赞赏员工，第一时间在工作中发现员工的优良行为，并能有效的 让被赞赏员工真正的起到激励作用。 6、如何有效的安抚情绪激动的员工，通过有效的沟通方式让员工回到正常的工 作轨道上来。 7、如何通过有效沟通让别人（上司、同事、部属）心甘情愿、自动自发的帮助你一起解决非本人工作职责范围内的事情。 8、通过所学的沟通模型和技巧，并在刻意练习下成为一名优秀的职场沟通高手

第一章　沟通的概论：沟通在班组长工作中的作用和价值
 沟通的定义
沟通的渠道
一线管理者为什么要提升自身的沟通的能力？
案例：沟通不当引发的血案！！！！
沟通的管理效应：沟通位差效应、雷鲍夫法则
沟通的行为与比例：听、说、读、写
你会“倾听”吗？
案例：不会倾听导致骨干员工离职！！！！
在管理中如何成为一个好听众？
倾听的层次：积极聆听、择而听之、假装聆听、听而不闻
积极聆听益处和原则
一些良好和不良的聆听行为
案例演练：如果你这样聆听会发生什么？
如何有效的“说”
有效“说”的四不原则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正
经典案例1：日本经营之神松下幸之助的沟通名言
经典案例2：某公司真实案例：都是沟通没有好导致的惨剧！
经典案例3：论倾听的重要性的游戏
本章节输出工具： 班组长倾听工作的有效范式
第二章 新进员工或调岗： 新岗位工作职责及岗位说明
 企业面对新进员工的四大困扰：招不到、融不进、留不住、不胜任
 大多数企业现状：班组长把新人丢给一个师傅
 新员工工作态度的负面转变过程：想要表现-随波逐流-彻底同化
 新员工工作态度的正面转变过程：想要表现-积极表现-独当一面
 告知工作情况
 岗位价值分析：制定岗位 OKR 目标
 岗位职责有效梳理：岗位任务、做好的标准、不该有的行为等
 告知工作情况的谈话模型
 经典案例1：丰田公司生产线员工岗位职责说明书
 经典案例2：三星公司对员工的岗位职责说明
经典案例讨论：如何用告之工作情况来降低新员工离职率问题
本章节输出工具： 《岗位职责说明书》、《告之工作情况说明模型》
第三章　工作任务分解与有效安排：下达工作指令
 案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？
 案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？”
 班组长如何有效的分解工作任务
 从部门 OKR 目标 到 个人 OKR 目标
 WBS - 工作分解结构（从大任务 到 小任务 到 具体工作事项）
 安排工作任务的九大要素
 第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
 第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？
 第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？
 第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？
 第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？
 第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围
 第七要素：商量用什么方法或工具落实？
 第八要素：明确要工作方案
 第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？
经典案例1 ： 安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样
经典案例2： 安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造
经典案例3： 安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能
独挡一面
经典案例4： 安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返
工”处理工作
经典案例5： 安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单
本章节输出工具： 《工作任务表》
第四章　 有效激发团队士气 - 交接班会议
案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为什么郁闷了呢？
开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信
心、雷厉风行、疏通问题、建立权威
交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会
开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单
有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号
经典案例1 ： 某机加工企业早会
经典案例2： 员工在开早会时与班长唱反调
经典案例3： 张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
本章节输出工具： 《早会台帐》
第五章　有效激励部属
 员工为什么而工作？ - 被生活、被需要、被无聊、被意义
 员工工作的有效动机：有收入、有价值、有乐趣、有使命
 如何让员工意识到 - “我”是被组织需要的！我是“有价值”
 管理学中马龙效应
 激励中的毒药 - 你真棒！
 如何有效激励到部属的“痛点”上
 班组长激励部属的有效模型
 描述行为、阐明结果、引用事例、表明期望
 好员工不是骂出来的而不夸出来的
经典案例1 ： 一名员工制止了另外几名员工偷窃公司原材料，避免
了公司蒙受损失。
经典案例2： 一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，经
过你的教育之后，很快改变了。
经典案例3：你的一位同事提合理化建议，提升了产品一次通过率，
得到公司好评。
经典案例4：你的一位同事因为协助公司完成一个紧急订单，主动在
周末的时候加班。
经典案例5：你的一位部属持续支持5s工作，时刻将工作区域保持
整洁。
经典案例6：你的一位部属平时主动学习修理技术，设备出现故障基
本能够第一时排除
本章节输出工具： 《激励四阶段模型》、《激励逻辑表》
第六章　有效的批评部属
 班组长为什么要批评部属？
 避免同样的错误犯两次
 当事人发自内心认识到错误的严重性
 如何在批评员工的同时激发工作激情
 不批评员工的后果：重复发生、有样学样、失控
 错误方试批评的后果：挫败积极性、一蹶不振、牢骚抱怨、离职
 批评的五要与五不要的原则
 建议型批评的有效模型： 迅速、面对面、私下进行、就所犯的错误事实达成一致、询问和倾听、对事不对人、说明某项工作的重要性、就补救方案达成一致、以褒奖的方式结束批评
 经典案例1 ： 一名骨干员工在两个星期里面已经迟到了 4 次
 经典案例2 ： 一名员工由于自身不认真做自检工作，导致物料整
批报复却没有及时发现
 经典案例3： 一名员工在本职工作任务没有完成情况下，不管不
顾客户交期，依然选择按时下班
 经典案例4： 一名资深员工在作业时严重违反操作流程造成了设
备严重故障停机三个小时
 经典案例5： 一名员工故意挑那些好干但是交期不着急活干，把
难干交期紧的活留给别人干
 经典案例6： 你有确凿的证据证明一名老员工在窜动其新员工“磨
洋工”，反抗公司的政策
本章节输出工具： 《建议型批评模型》
第七章　 情绪激动的同事或部属如何沟通
 班组长经常面对发火的部属
 部属的发火情景：工资算错了、晚上伙食不好、难做的活又排给
他、让他和不喜欢的人搭班。。。。
 有效与情绪化部属的沟通模型
 经典案例1 ： 某员工对涨工资的幅度很不满意
 经典案例2 ： 某员工对排班天数提出挑战
 经典案例3： 某员工对任务安排拒决执行
 经典案例4： 某员工当众抵触对处罚结果不服
本章节输出工具： 《安抚沟通模型》
第八章　需要别人帮助时如何协调沟通
沟通的本质是：尊重 & 平等 & 商量 & 共识
为什么同事或部属就这么难沟通？
变动事先沟通
案例讨论：员工为什么就是愿意干这个活？
变动事先沟通的有效模型
经典案例1 ：你想让一名员工张三从 A 岗位调整到 B 岗位，因为那条线的李四干活的手脚有点慢，影响了整条线的效率
经典案例2 ：你想让机修老陈目前只负责一条线的维修，因为人手不足7、8月两个月需要负责两条线的维修
经典案例3 ：你想让部门内的大学生李佳负责车间目视化信息板的策划和制作工作。
经典案例4 ：你想让小陈负责在部门内主导推行 6S 工作
经典案例5 ：你想让老张在工作之余时间，每天花20分钟对新来的几位新员工进行现场培训
经典案例6 ：你想让陈华晚上暂时代理一下晚班班组长的工作，但是没有名份
本章节输出工具： 《变动协调沟通模型》
第九章　答疑 & 讨论 

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