以客户为中心的狼性营销—以华为为例

【培训对象】


【培训收益】

 

课程背景与目的：企业是否存在如下挑战：销售业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售人员间恶心竞争，甚至互相拆台;最终导致企业竞争力不强……

市场竞争是一场名符其实的战争！你只有在顾客的心智中击败对手，你才能赢得立锥之地。  而战争自有战争的规律，战争需要战士的精神！华为当年首创狼性营销，就是认识到市场竞争乃至民族竞争的本质，将狼的战斗精神引入了企业，打造了一支业界闻名的“华为营销铁军”。在弱肉强食、优胜劣汰、峰火狼烟的营销战实践中，华为以小米加步枪的劣势条件加狼性精神的优势心态，击退了朗迅、阿尔卡特、西门子等顶尖国际企业组成的“八国联军”。以华为为代表民族通信产业，奋力争先，赢得了在世界通信制造业中的话语权。  什么是核心竞争力？而对世界列强的耻笑，华为总裁任正非说“客户选择我而不选择你就是核心竞争力”。狼性营销，就是以获取客户芳心为目的，以顽强的斗志、不屈的精神、出奇制胜的兵法击败竞争对手的过程。

本课程将讲解华为是如何打造营销团队，如何体系化建设职业技能，如何管理并训练这些“秀才”，使他们成为能征善战的“战士”，勇猛向前攻城拔寨。

 

授课方式: 实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验

课程收益

1、了解狼性是什么，如何狼性？

2、了解华为营销案例；

3、了解如何打造铁血狼队？了解高级销售必备知识、提高个人的销售能力；

4、了解行之有效的销售流程？如何进行以客户为中心的狼性营销？

5、了解结构性的实战销售手法；

6、许浩明老师适当解答您企业的营销疑惑。

 

课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 

 

一、以客户为中心的销售组织

1、 销售在华为的定位

2、 销售触角布局—以客户为中心，客户需求为导向

3、 “铁三角”运作：产品经理、客户经理与服务经理

4、 渠道经理角色定位

5、 销售与研发组织的合作

6、 华为海外组织

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：怎么样的销售组织最有效？您认为销售组织该如何优化？分享其他公司的销售组织。

 

二、狼性营销的本质

1、为什么要狼性？狼性特征是？

2、狼性五大本质

1) 斗志（华为创业史） 2) 深谋 （千里追踪）  3) 群攻（败则拼死相救，胜则举杯相庆） 4) 顽强（后方就是莫斯科，我们已无退路） 5） 适应（洁癖是生存的死敌）

3、狼性五大特征  

1) 快（华为虎口夺食凭什么？）

2）稳（冬天来临，剩者为王）

3）准（华为国际化策略）

4）狠（伤其十指不如断其一指）

5）忍（断退求存）

 

三、大客户顾问式销售

1、产品销售和解决方案销售的区别

2、“以客户为中心”的“顾问式销售”

3、成就客户的心态与文化

4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程（约访、暖场、开场、交流、收尾）

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：角色扮演、演练互动、学员分享心得体会

 

四、华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程

1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍

2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）

3、销售各阶段的划分及销售节奏把握。

4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作

6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

 

五、营销人的职业化

1、面向客户的能力建设

2、构建立体化的职业化素养

3、营销的商务礼仪

4、向非职业的行为习惯说“不”

 

六、营销团队人员能力提升

1、战略地图与战略解码

2、绩效管理，及KPI考核指标的制定

3、训战结合系统化培训—华为大学为例

4、营销人员的品牌意识

6、市场竞争分析能力（SWOT、PEST等）

7、洞察市场能力

8、洞察客户的能力（包括深刻理解客户的需求）

9、市场调研能力

10、为产品销售加分的技术服务

11、客户期望的管理，如何处理客户的投诉

12、营销定价

13、营销人员的全局意识和经营意识

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员参与研讨如何有效提高营销能力？ 

 

七、华为的狼性营销方法与手段

1、何为狼性文化？

2、以客户为中心式的狼性销售文化

3、初次拜访客户该怎么做

4、客户的分类

5、如何攻陷不友善客户的防线

6、洞察客户，提升客户关系水平

7、如果客户直接索贿怎么办

8、销售的那几个隐秘手段

9、如何有效防止友商的进攻

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿有效客户拜访。

现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。

 

 

八、大客户直销与渠道分销的营销管理手段

1、大客户的营销管理

2、大客户关系的拓展与维系

3、大客户的决策链分析

4、分销的营销手段

5、渠道的战略

6、渠道的管理

 

九、打造狼性营销团队之薪酬体系设计

1、华为薪酬体系介绍

2、工资、奖金、分红的那些事

3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭

4、薪酬如何体现贡献价值？

5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？

 

十、用考核来驱动狼性--华为的销售考核与评估

1、KPI考核指标的制定

2、5个等级的考核方法

3、有力的激励措施

4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）

5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？

6、华为的定岗定薪定责

7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食

8、华为的末位淘汰制度

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？

 

 

十一、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设

1.华为干部队伍政策

2.华为干部必拔于士卒（选）

3.干部的任务与使命（用）

4.干部的培训体系和轮岗实践（育）

5.干部的激励政策（留）

6. 任职资格牵引努力方向

7.干部的管理考核指标

8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感

 

【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？

 

十二、职业技能建设--华为的任职资格

1、任职资格的内涵—拉动员工成长，建立人才梯队

2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向

3、任职资格标准的设定

4、任职资格的评定

5、任职资格结果的应用

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？如何建立人才梯队？有啥优缺点？

 

 

 

十三、商务谈判

1、谈判的意义和目的？

2、多赢谈判该怎么谈？（谈判三要素、五步骤）

3、客户谈判时常用7种试探技巧分析

4、谈判该注意哪些事项

5、华为销售常用的那些谈判手段

6、商务谈判开场、中场策略（红白脸），及收尾

7、化解谈判僵局识别谈判手段

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿商务谈判。

说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。

 

 

 

备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

许浩明老师的简单介绍：

1、北京大学光华管理学院毕业、近十三年华为管理实战经验；北大光华硕士论文是《华为管理实践》方面的课题，对华为管理进行深入研究，而且有丰富华为管理实战经验。

2、在华为三大核心体系都奋斗历练过的前华为部长；曾在华为获“华为金牌团队奖”“华为优秀项目管理奖”“敬业奖”等荣誉；

3、十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员。既有丰富标杆管理实战经验，又有深厚现代企业管理理论功底（管理科班出身）的管理培训和管理咨询专家；

4、华为“铁三角”三个角色都亲身历练过的“第一人”；

5、一直主张并践行围绕企业实际问题来解决问题，反对“口嗨”型理论教学或浮于表面的咨询辅导；

6、德鲁克强调“管理是一门实践”，许老师研究、分享的不止于标杆华为，还会包含其他标杆企业的管理实践经验。

 

 

老师核心优势：

1、  北京大学光华管理学院毕业，近十三年华为管理实战经验的资深前华为部长，十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员。资深管理培训和管理咨询专家。北大光华硕士论文是《华为管理实践》方面的课题，对华为管理进行深入研究，而且有丰富华为管理实战经验。作为华为“之”字形干部培养的一员，在华为获得难得的干部轮岗培养机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心业务体系都任要职奋斗历练过（有机会在华为三大核心体系都历练过的人极少，一般来说华为员工有机会历练过两个体系就已不错了），历任产品全球拓展部部长、销售总监、研发经理、服务主任、变革管理总监等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售服务经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售服务经验（针对企业市场），熟悉各种业务场景；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。因为历练过“铁三角”中两个角色的老师已经很少，更多人只历练过其中某一个角色或最多两个角色而已）；参与过华为805战略规划；作为核心，牵头完成华为超大型管理变革项目（LTC主业务流程再造项目）。早在2001年就进入华为，经历过华为极其重要的几个发展阶段，亲身经历并参与华为的增长变化，深刻理解华为是如何一步步从小做到大的，在华为研发、销售、服务三大关键体系都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理和华为企业文化有更全面、更系统、更深刻的理解。跨体系（研发、销售、服务）的丰富500强企业管理实战经验，加上北京大学光华管理学院（中国领先的商学院）毕业而具备的完整商业管理知识体系，以及跨学科（理工科、管理、金融、咨询等多学科）系统性结构化思维，有助于全局系统性端到端地分析诊断企业面临的管理问题并提出系统性变革解决方案（而非局部片面方案）。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚现代企业管理理论功底（深谙企业发展底层逻辑）。“许浩明慈善基金会”发起人，秉承利他主义，坚持长期主义。

2、  十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员。累计培训授课过几百场次，授课经验丰富，每一场坚持“职业化地走动式授课，努力确保达到良好效果”，受中电科集团、上海银行、中国邮政、中核集团、中国联通等多个企业重复邀请; 主导过多家上市公司的驻场咨询辅导项目，深入企业驻场管理咨询辅导经验十分丰富；大学客座教授。

3、  持有基金从业资格证，曾在新恒利达资本（风险投资公司）任投资总监，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；也有助于从顶层资本角度理解企业、帮助企业。

4、  对现代企业管理理论有深刻独到感悟，同时具有丰富标杆管理实战经验，以及丰富的阅历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司总经理兼首席咨询师，聚焦为企业提供管理变革咨询辅导落地及训战结合的培训工作。

5、  无论是咨询项目还是培训项目，许老师坚持“双实”原则（实效、实战），强调一定要结合企业实际，以企业实际问题为中心，尽力推进解决实际问题。反对“口嗨”型理论教学或照搬硬抄、浮于表面的咨询辅导；即便是培训项目，许老师也会课前进行调研收集企业实际问题，授课时围绕企业实际问题案例讲课，研讨，共创出初步解决思路/方案；许老师培训项目方式是标杆实践案例分享和探讨为主，管理理论底层逻辑为辅，形式上采用费曼学习法，努力更多互动以启发学员思考，包括实战经验分享+沙盘场景演练&角色扮演＋录像观赏＋提问互动＋游戏互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验。案例均为许老师实战经历。

6、  德鲁克强调“管理是一门实践”，许老师研究、分享的不止于标杆华为的管理实践，还

会包含其他标杆企业的管理实践经验。

 

 

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