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流程管理体系建设与架构设计

流程管理体系建设与架构设计

课程编号：6004   课程人气：1959

课程价格：￥3800  课程时长：3天

行业类别：烟草行业    专业类别：流程管理 

授课讲师：刘新华

课程安排：

       2012.7.27 北京



  • 课程说明
  • 讲师介绍
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【培训对象】
l追求高成长的企业家和决策者

l集团总部的运营、流程管理部门、IT或管理层成员

l关注“战略&流程&绩效”的管理人员

l致力于BPM领域发展的管理者


【培训收益】
帮助实现组织整体绩效而非部门绩效

l 帮助企业将战略通过流程落地

l 帮助解决指标与流程的挂接问题

l 理清流程、战略、指标和IT系统关系

l 系统化流程体系建设及改进方法

l 通过清晰的流程体系理清管理问题

l 认识精益流程管理的价值

l 认清组织发展和设计的问题

l 提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言

l 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系

l 理解核心流程与价值链的关系

l 了解企业管理的发展趋势—流程型组织


很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图），而忽视了如何使流程管理真正有效的落地！很多国外的咨询机构做流程项目时又往往忽视了中国人与西方人最大的区别——中国人更多的是靠经验干活的！

“流程是组织最重要资产和核心竞争力，

却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，

然而它对战略执行结果具有决定性的影响！

流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”


一、 【背景】

实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：

质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！

如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具，并已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。


二、 【课程特色】

l 一流的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；

l 案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；

l 互动——实际操练，充分体验（流程体系规划、流程设计、指标设计、流程管理部门等）；

l 工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。


三、 【课程价值】

l 帮助实现组织整体绩效而非部门绩效

l 帮助企业将战略通过流程落地

l 帮助解决指标与流程的挂接问题

l 理清流程、战略、指标和IT系统关系

l 系统化流程体系建设及改进方法

l 通过清晰的流程体系理清管理问题

l 认识精益流程管理的价值

l 认清组织发展和设计的问题

l 提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言

l 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系

l 理解核心流程与价值链的关系

l 了解企业管理的发展趋势—流程型组织


四、 【课程设置】  

1、 认识流程及流程管理价值

您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。

l 什么是流程

l 流程观念及带来的影响

l 流程与工作流的理解误区

l 流程与制度的理解误区

l 流程管理及价值

l 案例分享


2、 传统流程管理及与现代流程管理比较

您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。

l 流程管理理念

l 流程管理特征

l 流程管理发展阶段

l 与传统流程管理的比较

l 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等


3、 流程管理咨询项目与企业实施问题

为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。

l 流程管理实施问题及分析

l 流程管理咨询问题及分析

l 流程与战略关系的脱节

l 流程与组织关系的混沌

l 流程与指标的脱离


4、 流程设计与优化

您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。

l 业务流程描述

l 流程设计基础

l 流程的分析与诊断

l 流程设计的评价标准

l 流程的持续优化与改进

l 案例分享


5、 流程指标设计

您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。

l SCOR模型介绍

l 流程指标设计维度

l 流程指标设计方法和步骤

l 流程指标设计案例介绍

l 流程指标设计练习和问题分析

l 案例分享


6、 流程架构体系设计

您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……

l 流程架构的概念

l 设计流程架构的意义和作用

l 建立基于战略的流程架构体系

l 流程架构体系的内涵和设计方法

l 世界知名企业的流程架构介绍

l 流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）

l 案例介绍


7、 流程管理体系规划与实施

您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。

l 流程管理体系的内涵

l 流程管理体系规划

l 流程管理体系实施方法论

l 流程审计和持续改进

l 案例分享


8、 流程管理体系的组织模式设计和监控

您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。

l 流程管理组织模式建议

l 流程管理组织未来模式

l 流程管理的组织架构

l 流程管理体系的监控部门职能职责

l 国际知名企业的案例分享


9、 流程型组织建设

您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……

l 流程型组织概念

l 流程型组织特征及组织架构

l 流程型组织的建设步骤和方法

l 什么组织适合建设流程型组织

l 世界上第一家打造流程型组织的经典案例


10、 流程管理项目实施注意事项

l 流程管理变革应注意的事项

l 丰田汽车变革案例分享


打通组织脉络,让BPM在实践中前行！

通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！

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