人才储备实施方案
一、人才储备的目标
近几个月，公司员工流失率居高不下，已经对公司的发展造成了一定的影响。为此，公司领导层召集各部门负责人召开专门会议讨论，希望管理部通过人才储备方案的实施，力求实现以下几个目标:
(1) 在员工流动方面,公司变被动为主动,将员工流动率控制在10%-20%之间。
(2) 关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人;非关键性岗位,在需要时,有途径及时招聘到合适人员。
(3) 员工培训的及时性和有效性提高。
(4) 员工的胜任感和忠诚度提高。
二、人才储备具体实施方案
1 企业外部
（1）建立人才储备数据库。
对主要岗位建立人才储备数据库，以备公司急需人员时备查和联系。
（2）长期维系网上投递简历人才。
公司在人才网上注册为常年招聘企业,但是招聘效果并不是很理想。原因是企业不缺人时没有维护过应聘人员的简历,然而在急需人才时,应聘人员又远不能满足企业需求。建议公司今后对公司紧缺人才的简历进行长期维护,与应聘人员保持长久的联系。即使在公司招聘淡季,对于投递过简历的人员,公司也要及时联系,尤其是对于那些比较优秀的人员,要说明虽然暂时无法合作,但是今后还有很多机会。双方经常沟通,例如招聘专员在节假日给应聘人员发份祝福短信,来吸引人才对企业的关注,逐步建立起企业外部的无形的人才网。
2 企业内部
（1）内部培训
企业内部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训,后晋升到目标岗位实现的。在储备过程中,明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。通过工作岗位和实际决定工作标准,储备人才有明确的发展目标,进步动力更大。公司现在所需人才主要是现场管理人员及技术支持人员,对于这两类人员,有效的培训方式主要有以下几种。
① 学徒制 “师傅带徒弟”是一种古今中外都流行的培训方法,对于这两类人员同样适用。一个师傅带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能，并有条件及时和师傅沟通。师傅对徒弟的培训是全方面的,不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法,而且包括思想、作风、伦理。这种方法通常能节省成本,而且由于培训内容是面面俱到的,使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验,培训成果显著。
②课堂培训 师傅带徒弟的过程是徒弟的理论知识与师傅丰富的工作经验相碰撞,然后更好地指导生产的过程。当师傅带徒弟带到一定阶段后,徒弟和师傅均可能发现一些自身理论和经验所不能解释的生产难题。课堂培训,主要是讲座和讨论.培训者向受训者进行课堂讲授,并辅以问答、讨论、自由发言等形式。这种方法以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息。这种培训效果与受训者的积极程度和练习程度有关, 因此,在产生了更高的培训需求后,在公司内部安排相应的课堂培训,培训效果会更好。
③ 岗位轮换 岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限,让员工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。作为现场管理人员和技术支持人员,需要了解生产车间的各个工艺流程,进行岗位轮换。每一个岗位的在岗时间为10天，结束后由师傅考核轮岗效果。考核分为两种，一种是由新员工在现场实际操作，师傅在旁边观看。观看过程中，师傅根据该岗位的操作要领进行提问，并做好记录。这种考核方式适合普通机床操作工；另一种是师傅设计考卷，员工参加计时考试，这种考核方式适合技术含量较高的岗位，如进口压铸机的操作，需要熟记各种工艺参数。员工无论参加哪种考核方式的结果都记录存档，作为日后决定员工轮岗时间和晋升的依据。
④ 岗位复训 在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后,往往会渐生惰性,操作由熟练而变得机械、麻木,甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此,对于在岗员工进行岗位复训,以温故而新知,是必要的。岗位复训紧密结合生产实际,按需施教,根据实际工作中出现的问题和需要,缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训,职业道德培训,实际工作中存在问题的研讨。每期复训,要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流,相互启发,从而不断积累岗位工作范例。
对于企业外部，主要采用不同的招聘方式进行人才的储备；而对于企业内部，则采用培训方式进行储备人才。
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