我有一个观点：绝大多数下属，其实是培养不出来的。
这话一说，估计戳中了不少管理者的肺管子。
“培养下属，不就是我的本职工作吗？”
“人都带不出来，这纯属打自己的脸！”
别急，我不是让你摆烂。管理最难的，从不是培养下属，而是领导敢放弃，放弃改造别人的执念，接受下属本来的样子。然后，把合适的人，放到合适的位置上。
我见过太多管理者，在培养下属这件事上，掏心掏肺，累死累活，最后只换来一句领导真难伺候。
今天，我们就坦诚地聊聊这件事。

01， 领导眼中的培养，下属眼中的洗脑
我们先来做一个思维置换。
作为领导，你以为的培养是什么？是教他方法，授他经验，带他见世面，盼他快成长。一片苦心，日月可鉴。
但到了下属那，可能完全变了味：又来给我画饼？又想让我多干活？为什么总要按你的方式来？
看，同样一个词，在上下级心里是完全不同的概念。
我曾经带过一个很聪明的女生，她执行能力一流，交办事情很放心，但你让她自己发起一个新项目，她就各种拖延、焦虑。当时我觉得她是不敢突破，于是不断鼓励、给她练手的机会，还安排她参加创新思维培训。
结果呢？她压力越来越大，最后在周报里写：“领导，我知道你想培养我，但我真的不喜欢也不擅长从0到1的工作，我喜欢把明确的事情做到120分。”
我这才意识到，所谓的为她好，在她眼里是一种温柔的强迫，我认为的培养，于她而言，也是一种角色上的洗脑。
成年人的价值观、工作习惯和性格特质，在进入你的团队之前，90%已经定型。所以，真正的培养，不是按照你想要的模子重塑他，而是看清他的模子是什么，然后帮他找到最适合他的位置。

02， 选对人，比培养人重要100倍
很多管理困境，从一开始就是人没选对。
商业顾问刘润说过一句话，我记了很久：“选人，是管理者最重要的投资，没有之一。”
但现实是，太多管理者把80%的精力花在改造上，却只在选择上花20%的功夫。这是典型的本末倒置。不少管理者在选人时，容易陷入两个误区：
一是过于看重硬技能，忽略软素质与内在动机；
二是心存侥幸，觉得虽然这方面有不足，但我可以慢慢培养。
结果你高估了自己的培养能力，也低估了改变一个人的难度。管理的起点，不是培养，是识别。
如果你前期选一个自我驱动力弱、价值观不合、基本职业素养欠缺的人，那么后续无论你花费多少心血，都很难见效。
选人的核心，不是找最优秀的，而是找最合适的。 合适，包括三个方面：
价值观契合：他认同团队做事的理念和方式，愿意为共同目标付出。
能力匹配：他的优势与岗位所需的核心能力相吻合。
阶段相符：他当下的职业诉求，与团队能提供的发展空间一致。

03， 你的高标准，可能是团队天花板
这是很多人转为管理岗后，最容易掉入的陷阱。
你自己能力很强，事必躬亲，追求完美。于是，你也用同样的标准去要求下属。下属交上来一份80分的报告，你看着那20分的差距心急如焚，连夜自己重写一份95分的，然后发给他：“看，应该这样做。”
这种以身作则的培养，短期看事情的结果的确完美。但长期看，你造成了两个恶果。
1、下属永远无法独立。 他知道你最后会改，会兜底，所以永远不会逼自己想到99%，做到99%。他的成长上限，就被锁定在你的修改之前。
2、你把自己活成了团队的天花板。 因为你太强，太追求完美，所以你看不上所有人的输出。最后，所有重要的事、有难度的事，都不得不回流到你这里。
真正的培养，是允许下属在安全边界内犯错。管理中有个“70分原则”，对大多数常规工作，接受70分的解决方案，达到70分就可以放行。只要大方向没错，留出30分的余地让下属去折腾、去试错、去成长。
那个从70分到90分的过程，才是你的培养、属于下属自己的成长。所以，适当放下你的标准，去发现他们自己的高标准在哪里。

04， 过度培养，是管理者的一厢情愿
培养下属，听起来是个绝对正确的词，但一旦过了度，就成了一厢情愿。
有些管理者，特别喜欢给下属做职业规划，安排各种学习任务，推荐书单、课程，每天追问成长心得，仿佛下属的成长是他必须负责的KPI。
但人跟人不同。有人渴望步步高升，有人只想做好手头工作到点下班；有人热爱学习新技能，也有人觉得现有能力足够应对当前岗位。
过度培养，就像父母拼命给孩子报补习班，却从来没问过孩子到底喜欢什么。结果就是，下属表面感谢，内心疲惫，甚至因为达不到你的期望而产生愧疚或逆反。
高明的管理者会问下属：“你希望自己三年后成为什么样的人？” 而不是直接告诉下属：“我要把你培养成什么样的人。”，前者是支持，后者是塑造。
尤其对00后而言，每个人对成长的要求并不相同，停止过度培养，就是把管理的责任，和他人的人生课题区分开。
你能提供的只是一个环境和一个机会，至于下属是否抓得住，能走多远，最终是他自己的选择。

05， 与其拼命培养下属，不如用心经营环境
想通上面这些，你就会明白，对管理者而言，比培养下属更重要的是经营对的环境。
这个环境，至少能让对的人如鱼得水，自然生长；也能让错的人格格不入，自动离开。它至少包含四个维度：
首先，透明的规则环境。 在这里，什么行为是公司倡导的，什么红线是绝对不能碰的，奖什么，罚什么，清清楚楚，规则透明，一视同仁。
其次，安全的试错环境。 创新的花朵，只会开放在不怕犯错的土壤里。谷歌允许员工用20%的时间做自己感兴趣的任何事情，哪怕与本职工作无关。正是这种包容，孕育出了Gmail、Google News等划时代的产品。
第三，相互托底的协作环境。 Netflix有一条著名文化，我们是一个团队，不是一个家庭。家庭的纽带是血缘，不可选择；团队的纽带是承诺，可以选择。最好的团队文化是，我做好我的部分，也相信你会做好你的。
最后，清晰有力的意义环境。 人干到最后都是追求意义的，当工作被赋予超越薪资的意义，自驱力便会自然生长。苹果的改变世界，特斯拉的加速世界向可持续能源转变，这些愿景听起来宏大，却让最普通的员工觉得自己在参与一项伟大事业。
当你经营好这些环境，你会发现那些培养不出来的下属，开始自己生长了。因为人从来不是被培养出来的，而是在适合的环境中自我实现的。

写在最后：
承认绝大多数下属培养不出来，是一种清醒和务实。
这意味着，管理者把有限的时间与心血，狠狠投入到两件具有巨大杠杆效应的事情上：一是把对的人选进来，二是把好的环境建起来。
这需要你拥有三种反直觉的勇气：
第一，不培养的勇气。 敢于承认，有些人的思维、性格、动机，是你无法改变的基本盘。
第二，会放弃的勇气。 敢于把明显不匹配的人，从错误的位置上坚决调整，甚至清退。
第三，敢接受的勇气。 敢于放下心中那个完美模板，接纳下属本来的样子，并在此基础上，思考如何将他的特质转化为团队的生产力。
当你真的这么做时，培养就会变得轻盈而高效。
在你看来，什么样的下属，应该停止培养？评论区，聊聊你的观察和抉择。