当团队核心成员之间发生冲突时，领导看这4点就够了

    时间：2025-12-05

成为领导，意味着你需要承担更多的责任与挑战。尤其是对未来有追求的团队，必定会存在冲突。这些冲突不可避免的会让人感到不适和疲惫，却是你管理路上必须面对的现实和要学着解决的问题。

 

刚开始我也手忙脚乱过，随着我的经历变多，我也摸出了些许门道。核心成员冲突，处理好了是团队飞跃的契机，处理不好就是内耗的开始。说复杂确实复杂，涉及面子、里子、情绪、利益；说简单也简单，抓住这些关键点，就能稳住大局。

 

以下四点心得，都源于我实际管理工作中的观察与总结，不敢说百分百通用，但希望能给你带来些启发。

 

 

01

搞清楚问题在事还是在人

 

 

面对核心成员之间的矛盾，很多领导的第一反应是立刻召集双方，试图当场“断案”。但这种急着解决问题的做法，往往是火上浇油。

 

能够摆上台面的矛盾，背后往往已积累了情绪、误解，甚至涉及资源分配、方向选择或价值观差异。这时候，最重要的不是仓促下结论，而是全面了解真实情况。

 

首先，你要耐心听取各方陈述，也要从团队其他成员那里了解氛围变化。

 

审视工作流程与沟通记录，分析是不是某个环节的职责不清成了矛盾的导火索？

 

还要判断冲突性质是纯粹的工作分歧，还是掺杂了个人情绪。

 

最重要的是你得明白，他们向你诉说的一定都是经过各自视角过滤后的版本。你的任务是拼凑出更接近原貌的情况。

 

咱们中国人最爱讲的就是对事不对人，但真做起来却并不容易。在冲突中，人与事常常纠缠在一起，如果不区分它们，就很容易陷入情绪对抗。

 

公开沟通时，管理者要有意识地将焦点锁定在具体事务上，引导双方从“你攻我防”转向“共同解决问题”。比如：“关于这次产品上线时间，A认为应该稳妥起见，B认为应该抢占先机，这都是为了项目好，我们来具体分析一下两种方案的利弊风险。”

 

而对于“人”的部分，则需要通过私下沟通进行安抚，一句“我知道你们最近压力都很大，你们的贡献大家都看在眼里，这次争论只是观点不同，千万别往心里去。”往往就能瞬间软化对立情绪，维护双方体面。

 

只有先厘清问题本质，区隔“事”与“人”，才能避免因信息片面或情绪干扰而做出误判，真正推动团队走向健康协作。

02

定时关注“沉默的第三人”

 

 

核心成员吵架，你以为只是他们俩的事？其实团队里的其他成员都睁大眼睛看着呢。他们就是“沉默的第三人”。他们此时的心理活动可丰富了：“领导会帮谁？”“这种争论会不会影响我的工作？”“我该站队吗？”“团队会不会散架？”

 

如果你只盯着冲突的双方，拼命灭火，却忽略了周围这些吃瓜群众，那隐患就大了。涟漪效应必然会悄悄扩散：

 

1、支持A的人和支持B的人可能形成小团体；

 

2、中立的人会感到不安，工作积极性下降；

 

3、有些人甚至会利用这种矛盾为自己谋利。

 

高明的领导，面对这种情况一定会腾出精力来安抚和引导整个团队。可以适时在团队会议上明确表态：“最近A和B就某个问题进行了非常深入的讨论，这种业务上的激烈辩论是好事，说明大家都想把事情做到极致。无论最后采用哪种思路，都是我们集体决策的结果，大家的目标始终是一致的。”这样既肯定了争论的价值，又强调了团队的统一性，给所有人吃下定心丸。

 

同时，要密切观察团队动态，如果发现有站队苗头或人心涣散的迹象，要及时介入，通过团建、一对一沟通等方式，凝聚共识。

 

你的整个团队都密切关注着你，你的每一个处理方式，都在向他们传递关于团队文化和公平性的重要信息。

 

 

03

直面矛盾

设定解决规则

 

 

有些领导特别害怕冲突，看见核心成员闹矛盾，第一反应是“咱们团队要和谐”，于是拼命转移话题或者各打五十大板希望事情赶紧过去。

 

但这些被所有人刻意忽视的矛盾就像房间里的大象，大家都看得见，但都装没看见。结果就是团队氛围变得越来越奇怪，工作效率也越来越低。

 

面对这种情况，勇敢的领导会直接说：“嗯，我注意到最近咱们团队沟通好像有点不畅，是不是遇到了什么问题？那我们十分钟后在会议室集合，大家一起聊一聊吧。”

 

很多领导者可能永远没有这么做的勇气，但这样的解决方法往往效果惊人。当你选择把问题摆在明面上时，其实就卸下了每个人的心理负担。可以让他们不用再假装无事发生，真正去解决问题了。

 

当然，这么做也是有技巧的，不是让你去指责谁，而是创造安全的空间让大家表达自己的真实想法。你可以设定基本规则，比如“今天我们只谈感受和需求，不指责不攻击。”

 

很多时候，团队核心成员之间的矛盾之所以会升级，就是因为大家都憋着不说，最后小误会变成大疙瘩。你作为领导，就是要敢于捅破那层窗户纸。

 

 

04

遇事不决

寻求上级帮助

 

 

当团队冲突超出你的能力范围时，千万别硬扛。有经验的管理者，都懂得适时请上级介入是更明智的选择。

 

这通常在三种情况下很有效：

 

1、当你自己是当事人，难以保持中立时；

 

2、当冲突涉及跨部门资源，需要更高层级协调时；

 

3、当双方僵持不下，需要更有权威的角色来破局时。

 

但求助不是简单地把问题上交给上级，而是要带着方案去。找上级前，请准备好这三件事：

 

第一、清晰概括冲突的根本原因和双方的核心诉求。

 

第二、简要说明你已经尝试过的方法以及效果有限的原因。

 

第三、提出具体请求，例如：“希望您能主持一次协调会”或“需要您帮忙明确一下资源分配规则”。

 

这样做，既解决了问题，也体现了你的担当和思考，让上级的介入成为一次高效的管理协作。

 

毕竟管理又不是一个人的战斗，善于有效借助外力也是一种能力，能让你少走弯路，何乐而不为呢？

 

✎写在最后

 

处理核心冲突，绝对不是简单的各打五十大板或者强行和稀泥。它考验的是你的信息力、同理心、全局观、制度设计能力，以及你自身的定力。

 

这四点，有时候你需要按顺序来，有时候你需要同时运用好几样。但万变不离其宗，核心就是：把破坏性的情绪对抗，转化为建设性的观点碰撞；把个人之间的对立，引导到团队共同要解决的问题上。

 

这条路，我也还在不断修炼中。每次冲突都是对领导力的测试，只要通过了，你和团队就都升级了。