好的管理，做好这三点就够了

好的管理，重点不在“管”字上做文章，而在“理”字上下功夫。即不是去“管束”员工，而是“梳理”合作模式，准确说是如何赋能员工。

比如，稻盛和夫的京瓷公司，它是日本的代表企业，但在京瓷的发展过程中，一度遇到很多问题。在这个过程中，稻盛和夫也尝试过用不同的方式来经营，慢慢地他总结出了一套自己的管理模式，比如，著名的京瓷哲学——“敬天爱人”和京瓷模式——阿米巴经营模式。
最终让人与企业的“心往一处想”、“劲往一处使”。

根据我对众多像京瓷这样的企业的研究，及我个人的不断实践，我发现，管理最为重要的是这三点，做好这三点，管理便会容易得多。

第一，好的管理，不是谁管谁，而是谁帮谁。

这个世界没有人喜欢被人管着，如果真被人管着时，那肯定是很难发挥个人应有的潜能。而如果有人能帮一把，无疑是如虎添翼。

这里特别想说，很多企业或管理者，不敢从零培养人，因为会耗费他们大量的时间和精力。

在招聘时，即使一个人的能力可能可以匹配上公司的要求，但随着公司的发展，业务的改变，如果不提高员工的个人能力，那么他们迟早也会跟不上公司的发展脚步。

在这种情况下，金钱固然能够买来人才，但却留不住人才。因为物质条件只是挽留的基础，要用发展的眼光去帮助培养员工。

在团队管理上，谷歌一直坚持，面向每一个成员，把他们当作独立个体，然后给到资源和平台的支持，从而帮助他们解决问题。
这时，你会发现他们的上下级之间，不再是传统上的“管理”，而是“赋能”，更多是知识和资源上的平等支持者、交换者、服务者。
而我也认为，好的管理不是你是谁，而是你让员工成为谁！

这时，管理者要赋能激活员工，要改变以管控为主的管理方式。
在赋能时，要学会“能量转移”，把自己对方向的规划，目标的分解，及满腔热血地植入员工内心，把自己的能量转到团队身上。

赋能，不是单点或单线的，而是真正“面”的发展，是一种长期性的发展。

如果管理者只是给员工提供岗位，而不给他平台和机会，不帮助他成长，这样是无法真正创造价值的。

第二，好的管理，不是你是谁，而是你让员工成为谁。

管理不仅是谁帮谁的关系，更重要的一点是你能让员工成为谁？
京瓷创立之初员工还不到30人，既没资金实绩，也无口碑信用，纯属一个刚刚破壳的小微企业，此时的稻盛和夫也没任何经营经验。在这种情况下，他开始认真的用心去摸索、去经营，寻求一些“确实可靠的东西”。经过反复思考实践，他决定以“人心”为本去经营企业。
人心是流动的，永远会变，但人性是趋利避害的。管理者必须识人心、懂人性，以心为本，真正的去重视关心员工的需要，去塑造员工成为他内心想成为的样子。
我在授课中常常提到授权这个词，管理者不能一人独大，想要让公司快速发展，就要懂得向下授权。这并不代表着把工作完全扔给他们，而是让他们学会承担，让他们着手去做，成为想成为的人。
既要敢于对下属放手，又要勇于为下属担责，不轻易对其放任不管，而是助力员工成为他们想成为的样子。

第三，好的管理，不只是要培养人，更是要选对人。

在谷歌公司，他们把源头选人看得非常重要，因为他们坚信成功的第一步就是“选对人”。

那如何选对人呢？在授课过程中，我不只一次被问到：“能力和人品哪个更重要？”，如果二者必择其一的话，那么，我会毫不含糊的说：“人品高于能力。”

稻盛和夫也曾表示过，在创业的这些年中，正是对那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，而是手挽手共进退，这才造就了今天的京瓷。

写在最后：
一个好的公司终极目标就是成就员工，管理者亦同，源头选对人，让员工真正干起来，适当授权，塑造员工成为他们自己想成为的样子。