文/蒋小华

一.解决问题的步骤
1.问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
举例：由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低，产品的筛选程序需要重新检讨与排列，广告诉求应强调如何使多数客户满意，客户满意指标在过去12个月由89分降至81分。
问题定义：以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题
问题描述：以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题
紧急措施：针对问题需要立刻响应或采取的对策
数据搜集：同样根据4W方式搜集更细部的数据
改善目标：以短、中、长期显示可以改善的量化目标

2.原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
德国哥尼斯堡有一条布勒尔河，该河有两条支流，在城中心汇合成一条大河，河中间是岛区。河上有7座桥。哥尼斯堡的一个大学生傍晚散步时，总想一次走过7座桥，而每座桥只准走一次，可是试来试去总是办不到，于是写信给数学家欧拉，请他解决这个问题。
欧拉对这个问题进行了仔细分析，把4处地点缩小为4点，并把7座桥简化为7条线。经过如此这般的抽象，欧拉就把一个有着形象因素干扰的难题转化为“1笔画问题”：能否一笔画出该图而只一次通过每个点。简而言之就是，能否不重复地一笔画出该图。
列出所有可能性成因；检验是否真正成因。运用5个为什么
5个为什么-范例1
工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。
马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？
约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。      
马丽：他为什么会摔落盒子？
约翰：送料车超载了。
马丽：你是否知道送料车为什么超载？
约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。
马丽：为什么在此之前没拿看板卡？
约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。
马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!
约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？
吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。
5个为什么-范例２
问：为什么机器人停工了？
问：为什么保险丝被烧断了？     　
问：为什么线路会过载？      　　　
问：为什么出现轴承间坏损？  　　
问：为什么轴承未得到适度润滑？
问：为什么未输送足够的润滑油？　
问：为什么进油口被金属屑堵塞？
答：机器人的保险丝烧断了；
答：线路过载；
答：轴承间相互坏损且卡住了；
答：轴承未得到适度润滑。
答：油泵未输送足够的润滑油；
答：进油口被金属屑堵塞了；
答：进油口未安装过滤器。

3.对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
脑激荡(Brainstorming)
煲(Provocative Operation)
思维导图(Mind Mapping)

4.解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
PDCA
计划编制方法
甘特图
甘特图又叫横道图、条状图(Bar chart)。以亨利•L•甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
时间管理的方法与步骤：
列出目标清单；
将这些目标按其重要程度排序；
列出实现目标所需进行的活动；
对实现目标所需要的活动排出优先排序；
按优先顺序制定每日工作时间表或备忘录；
按工作时间表开展工作；
每天工作结束，回顾当天时间运用情况并安排第二天的活动。

5.效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
执行力是盯出来的！员工不做希望的、只做你检查的事!
每日、每周、每月、每季、每年目标评估，两会制度：晨会＋夕会；3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果；5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
盯紧点：每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会； 成立检查小组和设计查检表； 布置工作安排检查人； 设置“红绿灯”协助检查； 重新检查发现的问题； 对检查的结果进行公布和考核。

6.再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案。
消弭问题为先-将问题消弭于萌芽状态是解决问题的最理想方式，一旦问题已经充分暴露再思索解决之道，可能要花费更多的成本，甚至无法解决。
问题解决是一项团队工作。无论是对个别部门或全球性大集团进行重大的改造，想排除生产过程中潜藏的阻碍，或恢复疲弱不振的销售业绩，唯有优秀的团队才能带来优秀的解决方案！