使命必达——目标制定与达成

【培训对象】
企业中基层管理者

【培训收益】
● 掌握工作目标制定与达成的总体框架与逻辑 ● 熟练掌握目标制定方法和确认重点工作任务 ● 运用科学方法分解个人绩效目标和行为要求 ● 使用有效的目标沟通和承诺方法强化员工动机 ● 运用跟进与执行系统确保目标高效达成

课程导入：管理者必须了解根据企业目标，他需要达成什么样的目标，而他的上级也必须知道要求他有什么贡献，并据此评判他的绩效。目标制定与达成是从企业使命、愿景、战略、组织目标到个人绩效目标系统设定与执行的全周期管理。
第一讲：组织目标的来源
一、管理者的责任与使命
二、组织目标的三个内涵
1. 支撑战略达成
2. 促进组织协调
3. 识别组织贡献
案例：微软的转变
三、组织目标的五个来源
1. 战略解码
2. 组织职责和流程要求
3. 业务短板和管理需求
4. 外部客户对组织的需求
5. 流程上下游提出的需求
案例研讨：在年终总结会议上，各位管理者就一年的工作成果做了述职，最后，业务负责人问了大家一个问题：你的客户会如何评价你的工作？
四、组织目标沟通
1. 向上沟通
2. 横向沟通
3. 内部沟通

第二讲：组织目标的制定
一、组织目标的四个维度
1. 财务结果
2. 外部客户
3. 内部运营
4. 学习成长
工具：平衡记分卡BSC
二、目标制定的四大要素
1. 规范要求
2. 制定原则
1）S-具体明确
2）M-可衡量的
3）A-可实现的
4）R-相关联的
5）T-有时限的
3. 描述标准
练习：选择一名小组成员的组织目标进行讨论，按照所提供模板进行练习。
工具：部门/团队组织目标模板
三、重点工作任务
1. 重点工作的内涵
2. 重点工作制定四步法
1）时间期限
2）成本资源
3）工作任务
4）标准要求
案例练习：A团队为了提升产品质量，组建了联合项目团队，请结合案例材料，按照所提供工具进行练习。
工具：重点工作任务模板
第三讲：个人工作目标的分解
一、个人目标管理的价值
二、激发员工内在动机
1. 掌握自主权
2. 提高胜任力
3. 强化承诺度
案例研讨：“我太不放心团队了，不盯着，他们就不会做，而且总出错，你说怎么办？”请结合案例内容进行研讨，如何激发员工完成工作目标的动机？
三、培养当责型员工
1. 责任感程度分层
2. 当责型员工标准
1）正向行为
2）负向行为
四、个人工作目标的三大来源
1. 组织/部门目标
2. 流程目标
3. 岗位职责
案例：新提拔的A经理是一名经验非常丰富的老员工，很想把团队带好，可上任后团队的业务数据一直不是很理想。请结合案例内容，帮A经理分析问题出在哪？如何改善？
五、工作目标分解的方法
1. 全量分解法
2. 流程分解法
3. 参数分解法
4. 鱼骨图法
练习：选择1项团队工作目标进行分解，按照所提供模板，制定个人工作目标。
工具：分解到个人工作目标模板
5. 设定挑战性目标
6. 达成目标承诺
练习：选择1项个人工作目标，按照所提供模板，练习达成目标承诺。
工具：个人工作目标承诺模板
六、个人工作目标沟通
1. 个人工作目标沟通的六个步骤
1）建立亲和
2）分享目标
3）征询意见
4）协商一致
5）确定行动
6）表达信心
案例演练：资深老员工A过去的一年业绩非常不错，但今年在沟通工作目标时却让王经理犯了愁，请根据案例内容，和小组一起进行演练，并互相反馈。
2. 目标沟通异议处理的七个技巧
1）倾听意见
2）摸清问题
3）理解感受
4）疏解情绪
5）直面问题
6）共商计划
7）资源支持
第四讲：工作目标的跟进与执行
一、工作目标跟进的两大要素
1. 工作行为
2. 目标进展
二、工作行为的跟进反馈
1. 正面型反馈
1）S-情况
2）T-任务
3）A-行动
4）R-结果
2. 改进型反馈
1）S/T-情况/任务
2）A-行动
3）R-结果
4）A-行动建议
5）R-预期结果
练习：王经理发现生产设备故障增加，设备主管给出的结论是，这个问题之前多次发生，找不到有效的解决办法。请结合案例内容和STAR/AR工具进行练习。
三、目标进展情况的跟进
1. 项目时间表
2. 项目里程碑
3. 进度沟通报表
4. 反馈调查问卷
四、目标落地执行四问一复盘
1. 核心目标是什么？
2. 达到什么程度？
3. 怎样才能达成？
4. 什么时候达成？
5. 复盘阶段目标
案例研讨：王经理岗调入到新岗位后，发现员工干活不积极，没有精神，安排的任务完不成，对于目标和任务不放在心上，可公司明明是有考核制度的啊。请根据案例内容及要求，以小组为单位进行研讨。
工具：目标跟进与执行模板
总结：目标制定与达成总流程
课程复盘
1. 重点知识总结
2. 互动分享：有问必答
1）针对学员提出的管理疑点、难点进行一对一辅导及解析
2）结合学员特点、掌握情况和管理关键点，分享管理实践案例。
说明：本课纲为通用版本，培训前会与企业方沟通，把握最真实的需求情况，做个性化方案调整，把培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正解决管理问题，达成预定目标。
 

16年管理培训实战经验
盖洛普全球认证教练
MCC领导力认知与发展认证讲师
主导建设中安信业/广核集团/TCL集团等名企的创新管理机制
曾任：瑞宝麟科技有限公司 | 副总裁
曾任：中国广核集团（央企） | 事业部培训负责人
曾任：TCL科技（世界500强集团） | 培训总监
曾任：隆基绿能（中国500强集团） | 培训负责人
擅长领域：中高层管理能力、高绩效团队打造、教练领导力、沟通和影响力，团队执行力、目标管理、下属激励与辅导、问题分析与解决……
【业务赋能】分析优化中安信业的业务管理机制，统筹制定绩效改善方案和落地细则，组织业务绩效管理团队实施，助力该企业连续7年100%达成业务目标，总销售额30多亿。
【管理赋能】累计开发定制化、体系化40+企业管理课程，涵盖中层管理干部系列课程、高绩效团队建设与管理等，曾为TCL集团从多维度打造出30+符合战略新要求的实战派总监团队。
【人才培育】主导20+人才培育项目，培育人才超10000+人，其中主导的中安信业《分公司经理管理发展项目》荣获CSTD全国学习设计大赛优秀奖。

部分实战经验：
>> 规划建设【发展管理机制】
01-曾负责创新瑞宝麟科技大型分公司业务管理模式，建立模块化业务处理流程、精细化团队管理、集成式质量管理三位一体运营管理体系。4年时间里共开设60多家分公司，人员规模突破4000人，业务规模突破20亿，业务质量处于同行业前列。
02-组织策划TCL集团整体为期6个月的【市场经理培养发展项目】，成功建立起市场经理人才梯队，有效提升了岗位能力与业务结果交付能力，为TCL电视销量能够蝉联全球第二、中国品牌第一的卓越业绩表现提供了有力支撑。
03-任职广核集团期间以创新的KSAE核心标准模型为基础，制定人才聘任制管理规定以及岗位关键能力与标准（包含10项一级关键能力要素和36项二级关键能力要素）。该管理规定涵盖广核集团8个核心部门的事业部岗位，促进公司管理水平持续提升。
>> 培育赋能【人才发展路径】
01-组建中安信业集中业务开发中心，统筹线上、线下业务推广方式，共组织60多位管理干部和业务干部担任教练，实战化训练业务团队，在做人才训战的同时，创造业务绩效。3年时间里共创造9000多万销售额，参训人员达1000+人次。
02-推动隆基绿能管理干部梯队建设与发展，建立士官、校官、将官3级干部赋能体系。在3个月时间，通过学、考、训、战、辩5步法培养了40多位中高层管理干部，项目获得了广泛好评，参训学员顺利成长为各条战线的关键人才。
03-主导为时一年的【TCL实业总监培养项目】项目，共开发和实施17个模块的赋能内容，包括：《战略解码》、《绩效改进》、《团队协作的五项障碍》、《管理案例教学》等实战化培训课程，孵化出符合战略新要求的30多位实战派总监团队。

部分授课案例：
● 曾为中国平安开展《目标制定与达成》课程培训，交付的目标管理工具和方法在工作中效果显著，后续开展《激励与辅导》、《高绩效团队建设与管理》等其他课程并连续返聘21期，培训了18批中层管理干部；
● 曾为建发集团开展《管理者综合能力提升》课程培训，运用大量的案例，方法和工具对学员进行模块化训练，课程效果颇受好评，后续开展《高绩效团队管理》、《打造团队执行力》等课程并返聘18期；
● 曾为中广核集团开展《员工激励与辅导》课程培训，通过科学系统测评，帮助管理者掌握一整套实用有效的下属激励与辅导的方法，课程在集团内广受好评，后续开展《管理者综合能力提升》等课程并连续返聘18期；
● 曾为市政建设集团开展《领导力认知与发展》课程培训，帮助管理者全面认识自己及团队的个性、动机、心理资本等，并提供有效的方法和工具，课程连续返聘16期；
● 曾为兴业银行开展《高绩效团队管理》课程培训，帮助管理者科学分析管理绩效因素，采用精准的管理策略高效改善绩效结果，课程效果显著，后续开展《员工激励与辅导》等其他课程并连续返聘13期；
● 曾为国瑞能源集团开展《管理者综合能力提升》课程培训，帮助管理者全面了解管理岗位工作核心要素，在互动研讨和团队练习中，快速提升管理者素养和综合能力，持续返聘11期。