“看电影，学领导”系列（COM）

【培训对象】
带领团队的各级管理者，在参加过BLT的6至9个月之后。


【培训收益】
其目的在于帮助管理者在掌握了整体领导流程（BLT）之后，以应对更为具体、独特的情景，在更细致的领导动作上卓有成效。

听课对象：带领团队的各级管理者，在参加过BLT的6至9个月之后。

课程时间：内训或大型公开班，12个课程，每个6小时。

课程背景：

在领导实践中，团队和下属的问题随时发生而且越来越多，如何有针对性并快速地解决问题，是对领导力的考验。COM系列尽可能为这些经常出现的情境提供更为细致、明确的领导技巧和要领，并给出实用的管理工具，帮助参加者学习处理这些问题。

COM将BLT所蕴含的领导方法、工具与要领细化，其目的在于帮助管理者在掌握了整体领导流程（BLT）之后，以应对更为具体、独特的情景，在更细致的领导动作上卓有成效。涉及领导技能进阶的多个主题，每个主题是一门课。这类似于体操或花样滑冰中的分解动作。实际的工作中适时运用，往往能使问题迎刃而解。

COM的独特之处在于，每一个主题都从传世的经典电影中选取片段作为研讨案例，既提供具体的案例场景，也建立起生动的领导形象。令参加者对课程内容感悟深刻，并形成长久印象。

课程一、有效领导者之路 内容纲要：

1.       领导与领导力

2.       审识“领导者”

录像案例研究

对领导的误读：通常看来“领导”意味着身份、地位、待遇……

担当领导者应具备的条件

3.       领导者的成长与领导力提升

录像案例研究

独挡一面的业务能力

方向与未来

小结：“领导”无法任命

录像案例研究

建立权威

整理心态，迅速行动

创意、信念、责任

再过感情关

小结：“领导”由自己争取而来

4.       领导的核心任职资格

5.       成为真正的领导的4道关

6.       总结：德鲁克等关于领导的定义。

 

课程二、 赋予工作以意义 内容纲要：

1.       领导力的层次与使命感；

u       最伟大的领导

u       录像案例研究“你是否还能做点什么？”

2.       企业或团队使命的含义

u       经理要善于赋予工作或任务以意义；

u       使命的定义

u       案例：商业公司的实践

u       建立工作的意义对实施领导的价值和作用

u       录像案例研究，运用使命于领导活动之中

3.       如何定位使命或赋予工作意义

u       案例：丘吉尔的演讲

u       赋予工作以意义

4.       德鲁克的见解

5.       运用“使命”建立信念系统并实施领导

 

课程三、 价值观到行动 内容纲要：

1.       价值观对个人和组织的重要性；

2.       什么是价值观

3.       价值观如何产生影响：抉择时刻，具体行动；

u       录像案例研究：典型分析

u       “不自觉”行动的发生

4.       价值观的领导意义；

u       行为准则

u       底线

u       一致性

u       可预测性

5.       企业文化与价值观；

6.       塑造团队共同价值观

7.       运用价值观实施领导；

8.       分支机构如何落实、运用公司价值观。

课程四、 领导行动 内容纲要：

1.       领导下属的挑战：如何在多变的情境下推动下属付诸行动

2.       实施领导的思考：“好招不怕老”V.S“见招拆招”

3.       案例资料介绍

4.       录像案例学习1、2、3

5.       小结：因对象而不同的领导方式

6.       案例学习4、5

7.       小结：因任务而不同的领导方式

8.       影响领导者实施领导的因素分析

9.       领导行动的工具

u       情境领导理论要点、实用模型及运用要领

u       下属的准备状态：评估工具和要点

u       工作的紧要等级：评估工具和要点

课程五、一对一辅导 内容纲要：

1.       运用“辅导”的原因和目的；

2.       创建有利于员工发挥的环境；

3.       设计一步步所长下属技能的阶梯

u       制定工作目标并获取承诺；

u       从其熟悉之处着手

u       逐步改变，渐行渐深

u       强化技能标准

4.       辅导员工步步进阶达到最佳工作绩效；

5.       协助下属找出问题点

u       技能-意愿二维分析

u       技能-意愿互动关系

6.       改善员工工作方向，激发行动

u       利益机制

u       挑战性的目标

u       评估并及时反馈，鼓励成绩

u       清除前进的障碍：外界的，内心的

7.       评估员工绩效与回报；

8.       指导员工的成长和职业发展；

9.       一对一辅导的流程与模板工具。

课程六、鼓动人心 内容纲要：

1.       鼓动的目的；

2.       何时需要做鼓动；

u       鼓动性演讲的4个关键时刻

3.       一对多鼓动实例与着力点分析

u       录像案例研究

4.       鼓舞性演讲的内容选择与标准

u       录像案例研究：队长的致辞

u       内容的4个来源

u       以听众为中心快速组织话题

u       简短演讲的标准

5.       处理尴尬问题

6.       一对多鼓动的其他方式：信，Email等

7.       判断鼓动的成效。

课程七、 打造艰难环境中的制胜团队 内容纲要：

1.       巨变后艰难环境的要素与影响

u       环境研判的价值

u       经理人迅速增大的三重压力：环境变化，资源量，业绩目标

2.       选拔成员，组建团队

u       识别团队技能缺口，录像案例研究

u       选拔关键成员的途径，录像案例研究

u       长处管理

u       快速组织团队的方式与潜在问题：先找对人再做对事

3.       初期团队融合

u       新成员作出融入的努力，录像案例研究

u       团队作出接纳的准备

u       学习团队的“规矩”

4.       建立团队的共识

u       团队——任务关系，录像案例研究

u       创建团队氛围

u       引导、建立团队共识

u       艰难环境和任务带来的分歧

5.       小结：初期团队建设的2个重点

6.       调理团队状态

u       再次理解“团队—任务关系”，录像案例研究

u       领导者的基本领导风格

u       战斗力的来源之一：规则和纪律

7.       使命感

u       发现或赋予工作/任务的意义，录像案例研究

u       领导者自己是团队建设的重要部分

8.       艰难时刻，以身作则

u       判断、评估环境与任务

u       录像案例研究

u       身先士卒，带领团队行动

9.       维护团队，处理团队分裂危机

10.    总结：在艰难环境中建设与领导团队

课程八、运用非财务激励工具 内容纲要：

1.       激励为何重要？

u       录像案例研究

u       员工或团队4大病态表现

u       病根分析：激励不足带来的问题

2.       何谓“激励”

u       激励的本质

u       激励的领导价值

u       录像案例研究

u       激励原理

3.       经理人手中的激励工具

u       录像案例研究

u       公司全面报酬地图

u       测试：确定有效激励因素

4.       解析经典激励理论

u       需求层次理论

u       双因素理论

u       期望理论

u       公平理论

u       ……

5.       激励工具与运用分析

u       财务性工具与运用分析

u       非财务性工具清单

u       非财务性工具的运用要领及案例：工作认可，荣誉与评优，书面感谢……

u       负激励

6.       总结：激励原则与激励练习

课程九、完成艰巨任务 内容纲要：

Ø         如何使艰巨任务变得可靠？

Ø         目标—计划—共同工作计划；

Ø         制定共同工作计划的行动与关键点；

Ø         先找对人再做对事；

Ø         重要准备：信息收集；

Ø         解决关键问题；

Ø         处理变化和意外；

Ø         应对实施中的风险；

Ø         任务失败的样板。

课程十、改善问题团队 内容纲要：

Ø         面对问题团队；

Ø         团队重建与管理的关键

Ø         接手的要领：建立权威和规则；

Ø         建立目标和信心；

Ø         推动行动；

Ø         提升凝聚力；

Ø         处理问题员工；

Ø         从失败中成长，铸造团队的灵魂。

课程十一、 赢得伙伴 赢得事业 内容纲要：

Ø         事业伙伴的含义

Ø         伙伴的标准：潜在伙伴的“脸谱”；

Ø         伙伴何在：积累个人的战略人脉资源；

Ø         赢得伙伴：如何打动潜在伙伴；

Ø         带动伙伴进入工作和事业；

Ø         共同利益—共同事业—合作的层次

Ø         冲突产生的原因和分类；

Ø         斗争中合作：处理合作中的问题与冲突；

Ø         共同推动事业成长并分享成功。

课程十二、 赢得“空降”行动 内容纲要：

Ø         空降作战的目的与特点；

Ø         管理环境：观察新环境并着手融入；

Ø         获得支持：梳理资源，建立可依靠的力量；

Ø         确定实际的工作目标，并达成共识；

Ø         打造管理团队和管理秩序；

Ø         赢得信任和尊重；

Ø         “地面配合”：协助空降兵着陆；

Ø         总结：“空降”行动的原则和要点。

 

 

 

 现任某移动支付公司副总裁

曾任创维集团人力资源总监，战略规划办副主任，创维学院执行院长
曾任中国平安保险股份有限公司麦肯锡咨询项目组成员，平安总公司人力资源改革小组负责人，总公司培训中心特聘讲师
还曾担任某集团财务经理

某证券公司投资银行项目经理 

经验所及的领域（授课经验）： 
曾服务于政府部门、证券、保险、通信、消费电子等行业。
从事过机电产品开发、财务管理、投资银行、管理咨询、人力资源、战略规划、商业领导力开发等工作。
专注于“商业领导力实践”领域的培训与顾问工作，协助企业家、经理人及其企业提升领导力与组织能力，具体侧重在业务战略规划流程、BLT领导流程、人力资源运营等主题。
关键理念：完美完成领导力的规定动作
商业的成功有赖于企业中每一角色的有效贡献，其中的领导者更为关键。但环境多变、竞争激烈、资源不足等三重压力使得带领队伍变得十分不易，不管这支队伍是三五个人还是成千上万。领导者有其特定的责任和行为方式，现实的观察发现，在同一个行动或事件的处理上，众多领导者的表现竟然差异到令人吃惊的程度。压力越大，越容易使领导动作散乱、变形。
领导团队和下属不能仅仅依靠自创或临时的灵感。所以，领导力决不能仅仅是艺术，它必须有可循的规律和有效的方法。对公司中肩负重任的经理们来说，首先要完成规定动作，通过可靠、有效的行动展现出领导的力量。有所遵循，高质量地完成规定动作是领导力提升的关键。
一致的领导流程、明确的行动要领和直接有效的工具帮助经理们扮演好领导者角色。完美地完成领导力的规定动作，也就到达了领导的艺术境界的边缘。本系列课程即着力于企业“商业领导力”的整体构建和提升，提供领导的流程步骤、要领、工具，帮助经理人去有效“实践”。
“商业领导力实践”体系课程:
六步业务规划流程 6-Step
商业领导力实践 BLT
看电影学领导系列COM
课程0 有效领导者之路
课程1 赋予工作以意义
课程2 塑造价值观与工作准则
课程3 领导行动
课程4 一对一辅导
课程5 鼓动人心
课程6 打造制胜团队
课程7 运用非财务激励工具
课程8 项目领导力
课程9 带出团队的执行力
课程10 如何贡献受人重视的专业意见/如何让专业意见更能影响他人
算好HR这笔帐—人力资源运营实务研讨
非人力资源经理的人力资源管理
这个时代这样工作—灵活工作方式及其管理

其他资历：
2009年度中国百佳管理培训师（新华社培训杂志），2007年度十佳培训师（中国人力资源开发网）；
美国IPMA—HR认证讲师，清华深圳研究院特聘讲师，清华大学总裁班讲师；
《21世纪商业评论》专栏撰稿人，《培训》杂志编委会委员；
北京市政府顾问（人力资源），北京大学生就业服务协会委员。
部分咨询项目：
平安—麦肯锡项目：全程参加了麦肯锡咨询公司在平安保险的咨询项目中的三个：人力资源管理方案的设计与推行、平安财务管理流程重建及权责划分、总公司投资管理中心组织结构与运作流程。部分参加了平安寿险资金管理体系改革项目。
华夏人寿“创建领导者团队”项目：项目设计及咨询顾问。
国信证券“朝阳计划”项目：项目设计及培训执行。
中国农业银行支行扁平化运营项目：担任咨询顾问。
中广核集团大亚湾核电站领导技能发展项目：课程内容设计与执行
和利时系统工程公司绩效管理项目：担任咨询顾问。
中国电信系统集成公司战略规划项目：担任咨询顾问。