中层执行力-虎贲铁军之锻造

【培训对象】
各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

【培训收益】
责任：掌握西点执行军规，例如结果导向、工作无借口、关注细节、尊敬上司等。 自主：转换模式，主动积极。以终为始，明确愿景、目标和自我领导原则。 独立：以自我领导原则为中心，做到要事第一，对愿景、目标组织与实践。 互赖：基于互敬、互惠的思考框架与心意，溶入团队，高效协同。 纪律：掌握企业界的“三大纪律八项主义”，即“令行通报”十条令。 达成：学习执行四原则，帮你构建高效执行系统，助你克敌于风雨之中。

第一章、责任、结果导向、关注过程
一、为什么执行难
1.动力不足
2.阻力太大
二、西点军校的执行力
案例互动：万科、碧桂园、中建三局等企业执行力为什么强？
三、什么是执行
1.执行就是要结果。
2.执行力是达成结果的态度、方法与措施。
3.执行就要结果导向、兼顾过程。
案例：诸葛亮为什么杀马谡
四、西典执行三军规
1、工作无借口
2、细节决定成败
3、以上司为榜样
五、案例： 跟华为学执行力提升

第二章、自主：积极主动、以终为始
一、积极主动-成功的第一要素
1.社会之镜
2.积极主动模式
3.变被动为主动-聆听自己的语言
4.关注圈与影响圈
案例讨论：责任心困境，秘书的工作做完了吗？
华厦幸福某地产项目工程经理的的责任边界在那里？
5.如何积极主动
六倍沟通、多点耐心
结果导向、兼顾过程
发挥主导、正面思考
互动讨论：去西藏旅行的问题
二、以终为始-自我领导的原则
1.以终为始的定义
2.两次创造
主动设计还是被动接受
领导与管理-两次创造
3.改写人生剧本：成为自己的第一次创造者
识别自己的生活中心
以原则为中心
组织的使命宣言：愿景、目标

第三章、独立：找到种子、发芽开花
一、找到种子
1、你真的很忙吗
案例背景：某地产公司销售李明和领导的电梯对话
2、认识时间黑洞
案例解析：李明的时间统计结果
李明的时间统计作业
3、时段规划
二: 让种子发芽
1、传说中的四象限法则
第一象限文化
第二象限不紧急但非常重要
第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象
第四象限文化
2、李明应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
案例讨论：猴子法则练习题
第四步、进行第二象限工作
互动环节：星期一，李强是一家地产公司的市场经理，手下有四个销售组长，共计三十多位销售人员，同时还有两位内务，负责部门一般事物；早上刚上班，发现有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----
请分析判断改造以上任务清单
3、今日待办与日程表
三、番茄工作
1.番茄工作步骤
2.控制中断及干扰

第四章、互赖：认清角色、协力同心
一、团队认识
1.西典军规之团队篇
2.团队要什么样的人？
3.团队不要什么样的人？
看图识别：14种不好的团队行为
二、溶入团队六颗心
1.主动心
2.大局心
案例讨论：从《汉武大帝》看团队破坏性最大的人
3.同理心
移情倾听
同理心的沟通
案例讨论：某地产项目工程部投诉设计部没按当初要求出图纸，设计部反驳你当初就没讲清楚，问题出在那里。
互动游戏：同理心沟通三要决
4.包容心
5.双赢心
情感帐户
人际交往的模式
双赢的过程
互动游戏：焦点对外说服
6.感恩心
三、团队协同
1.与上司的协同
与下司协同的关建词
超越期望
关注细节
将服从进行到底
下属干部的角色误区
2.与同事的协同
互动讨论：同事协同常见的误区
同事就是客户
谁贴近客户，谁就拥有指挥棒
3.与下属的协同
上司的角色误区
影响力的构建

第五章、纪律：令行通报、有始有终
一、十二条令之指令条令
1.确认指令
简单任务：只需第一时间确认“收到”以及“重复指令内容”；
复杂任务：在1的基础上，要确认“5W2H，也就是what，why，who，when，where，how，how much”
2.复述事实
3．询问疑问
二、十二条令之行动条令
1.说到做到
2.保持准时
在约定的时间开始做约定的事情
3.解决问题
三、十二条令之沟通条令
1.沟通进展
关于汇报的频率及方式，可在一开始就建立汇报机制
2.沟通变化
3.沟通问题
开门见山的直接把坏消息说出来；
解释为什么会发生这种情况；
接下来立刻说明你计划的补救措施；
四、十二条令之汇报条令
1.三条总结
2.一页报告
3.统计分析

第六章、达成：四项原则、达成目标
一、是什么导致团队执行不力？
-执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯
二、究竟是什么导致了低效的执行
-真正的敌人-日常事务
三、解决方道：高效执行四原则
原则一、制定最重要的目标
1、确定你最重要的目标
2、目标设定与执行结果的关系
3、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试最棒的几个想法
第四步：定义最重要目标
案例解析：中重地产如何聚集最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
5、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试几个最好的注意
第四步：定义引领性指标
案例解析：中重地产集团的引领性指标分解
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
第二步：设计计分表
第三步：建立记分表
第四步：保持更新
案例解析：联智地产集团活动团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
问责：汇报计划完成情况
回顾记分表：寻找成功和不足
计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：中重地产集团的例会问责过程 

企业问题分析实战专家、高级管理咨询师
资深流程管理专家、生产质量管理专家
拥有近二十年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经验
国内其它几十家培训与教育机构的长期特聘讲师
注册六西格玛黑带大师（ASSA）
上海市注册企业管理咨询专家

 冉老师在近二十年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经历中有八年大型企业中高层管理经历，先后担任某上市公司企业管理部经理、人事经理、生产质量经理等管理职务；
 有十多年管理咨询、管理培训经历和近十年教学经历；
 2003年，致力于企业管理的咨询与培训工作以来，先后到美资、日资、台资以及国内优秀企业考察调研，在不断优化整合国内外企业管理经验之上，为国内企业特别是民营企业提供最具针对性、可操作性的管理咨询与培训服务；
 现在在多个咨询实战项目中担任项目主持工作，短短几年时间已在全国各地举办各类培训班、研讨会几百场，累计培训上万人次，其主持的项目不仅注重实际操作，而且注重企业管理过程设计与管理工具的提供，受到企业界广泛的认同与好评。

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