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董事长与高管团队(营销/产品研发/供应链/战略/人资/财经负责人)
【培训收益】
1、让战略落下来：将公司战略解码到组织行为，使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求，基于部门价值定位，输出组织绩效方案，使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。
2、让组织跑起来：本课程既要讲清楚业务战略规划（SP）是如何制定出来的，更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划（BP），以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理，全使团队主动协同，形成合力，减少内部摩擦。
3、让知识沉下来：本课程讲求高效学习，通过二十多个行业的案例和大量模板的分享，带领学员们真正掌握IBD增量战略的精髓，找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论，快速驶上高质量发展的快车道。
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模块 |
主要内容 |
学习成果、价值 |
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一、我们如何突破增长瓶颈：
识别增长机会 捕捉战略机遇 |
1、学习头部企业指数级的增长模式
2、洞察行业及技术等变化，发现行业价值转移趋势
3、洞察客户群需求的变化，领先对手发现客户新需求
4、通过SPAN图和价值链分析构建新商业模式 |
1、转变思想，聚焦变革 2、如何选择增长快车道 3、把竞争力建立在流程和组织上 4、如何使增量节点清晰、重点突出 |
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解决问题：澄清为何出现“假战略”：企业内部看不到机会，也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。在战略机会原点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。
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二、我们想做多大： 增量业务设计 与目标规划 |
1、增量从哪里来：业绩增量、机会增量 2、各经营单元的战略意图包括哪些内容 3、经营单元或产品线战略目标的分解 |
1、打通新的组织增量思维 3、梳理战略规划和产品线 |
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解决问题：澄清为何“低增长”：战略意图不分析增量机会点，一刀切地分配资源；年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，部门之间争夺资源；或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会，长此以往，弱化了公司核心竞争力。
沙盘演练：自我诊断与机会识别演练
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三、我们如何做大做强： 业务设计与 客户群规划 |
1、洞察识别出的机会在哪些细分市场 2、如何评估并选择细分市场为目标市场 3、打造MCST四位一体的业务驱动模式 4、每个产品线的收入预测与差距评估 |
1、定位清晰的细分市场 2、根据细分市场提供产品与客户定位 3、拉通四位一体的增长战略布局 4、如何进行收入预测与差距评估 |
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解决问题：由于不进行客户细分，不进行客户投资分析，不从增量市场和增量客户出发，只考虑目标任务的制定，年度规划要么变成统计，要么高高在上、虚无缥缈，无法明确完成目标任务的路径， 无法关注增量客户的需求，导致增量目标无法实现，公司发展停滞不前。 沙盘演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练
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四、我们的关键任务是什么： 关键任务解码 年度硬仗清单 |
1、由市场洞察、战略目标输出产品组合、路标规划
2、产品线：产品从规划进入开发，关键任务清单（责）
3、资源线：如何做出资源预算，事先算赢（权）
4、决策线：通过哪些绩效指标（KPI）来评价（利）
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1、业务计划的节点控制 2、打通市场业务计划行动 3、产品高利润的秘密 4、建立“挣钱、分钱、花钱”机制 |
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解决问题：公司应在业务计划上关注投入产出比，经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心，同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。
沙盘推演：“目标/机会/策略/行动/资源”一致性
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五、我们的战略驱动力是什么：
增量激励将 目标变成结果 |
1、P指标做大：战略控制节点指标的设计 2、V1指标做强：组织类指标的设计 3、V2指标做久：高管独特贡献指标的设计 4、I1指标做细：独特贡献和个人增量重点指标 |
1、掌握PVI指标的要点体系建设
2、重点指标激励方法
3、将经营目标变成结果
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解决问题：战略设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则，权衡好三者关系，取消提成制，改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。
沙盘推演：关键岗位的增量激励与考核设计
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六、我们还需要哪些组织能力支撑： 组织优化与 流程创新 |
1、战略执行效果不理想的根因分析方法
2、理解任职资格在战略管理中的作用
3、如何改善组织氛围提升战略执行力？
4、如何优化组织架构和流程来提升执行力？
5、如何储备战略执行的人才
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1、执行效果的分析策略 2、价值观塑造的要点 3、重塑业务领导力 4、流程型组织的创新 5、储备内生人才的方法 |
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解决问题：企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门建立机动灵活的组织形式，建立产品线和资源线，产品线管理绩效；资源线管理任职资格和能力提升。
沙盘推演：如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》
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课后作业
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1、学员完成自己增量业务设计推进方案；
2、本企业战略落地方案；
3、导师点评辅导、合影、返程。
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“战略+组织+数字化”三栖权威专家
黑海产业战略创始人；
产业规划业绩：担任多个部委、省级“优势产业集群+人工智能”的课题负责人；担任全国多个地区政府经济发展特约顾问；深度参与多家大型企业转型项目；为数十家独角兽企业提供数字化转型顾问服务。其中，紫菜云工业互联网平台项目入选“工业和信息化部“2020年制造业与互联网融合发展试点示范”公开名单；打造出海王化工“世界溴王”等多个战略与数字化转型标杆案例。
赋能实体经济业绩：做为战略投资人，规划、投资了60个产业链链主企业及零碳园区，其中案例“日照盐粮数字农业”模式被山东省国资委评为国企改革标杆案例。
业绩：为国内数家行业领军企业设计经营体系，并进行了长期辅导及咨询。在对几十家企业进行深度调查、研究、整理上百工作笔记的同时，出版了《华为的战略》、《华为人力资源管理-活用版》、《自主绩效》、《图解迈克波特竞争策略上、下》等多部著作，即将出版《碳群战略》、《氢能改变世界》等著作；创建了“增量战略模式”、“华为产品战略”、“自主绩效模式”、“划小经营5预体系”等著名理论，在中国超过300万人次使用
