原本你为了提高拉面师傅的积极性，每卖一碗面，就给做面师傅5毛钱的提成。刚开始面馆的生意确实越来越好了，可是，牛肉、羊肉等用量也在急剧增加。因为做面的师傅为了提高销量，多拿提成，在每碗面里，放了超量的牛肉，客人当然喜欢，销量也自然上去了。可是，做面师傅的收入提高了，面馆的利润却下降了，甚至还有点小亏损。

 这样哪行？你赶快改回原来的固定工资，大不了工资发高一点。可是，面馆的生意就越来越差，因为做面的师傅在每碗面里放很少的牛肉，客人就越来越少，师傅拿固定的高工资，还乐得个清闲自在。

 怎么办呢？解雇这个做面的师傅吗？那下一个做面师傅也这样呢？总不能把女儿嫁给他吧？一家小小的面馆，居然也会有让人头疼的管理困境。

 说到这，想起一个小故事：

 某寺庙住着七个和尚，每天共喝一桶粥，可是大家都觉得不够。一开始，他们采取抓阄的办法，来决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。后来，他们成立分粥委员会，推举道德最高尚的和尚来分粥。新问题又来了，大家想尽办法讨好和贿赂他，出现典型的腐败现象。

 最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己得最少的那碗，分粥的人就想尽办法均分。从此，大家和和气气，日子越过越好。

与之类似的案例很多：

 比如，二战期间，美国空军的降落伞安全度不够完美，一再要求制造商努力改善品质，当良品率达到了99.9%，美国空军依然说No，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。因为涉及到生命的品质没有折扣。

 制造商认为这个标准难以实现，但美国空军不依不挠，并从前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

 再比如，有一个经典案例是关于黑奴贩运的问题，在最初贩奴的时候，贩运双方约定先付款后运送，即由购买奴隶者先付款给贩奴的轮船老板，由轮船老板负责送到美洲。可是，从非洲到美洲的茫茫大洋中，运送方根本不管奴隶的死活，一旦发现生重病者，就立刻扔到海里去，只有强壮的奴隶才能到达美洲，贩运途中的死亡率高达 25%。

 后来，购买者改变付款方式，先运送后付款，即由运送的起点付款改为到岸付款，运送方为了获取更大的利益，积极采取措施，降低死亡率。当黑人生病时，船主不但不往海里扔，而且积极的给予治疗，从而保存黑人的生命。

 通过这些故事，我们知道设计周密的好系统，才是管理的重中之重。这些案例人、物相关要素没有变化，但是通过设计不同的分配制度、付款制度及检查机制，就能引起不同的效果。让我们回到刚才那个拉面馆的问题，怎么做呢？

第一，         设定一个目标销售额，销售额之内拿工资，销售额之上，拿利润的50%作为奖金。奖金发放的前提，是每月牛肉或羊肉的耗损量，在正常值20%内波动。这个分钱的方法，能把做面师傅的利益，和面馆绑定起来。

第二，         最后那一把牛肉，让老板娘来放，让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。

第三，         制定SOP流程，面条的量，水的量，肉的量，下锅出水的时间等，写出具体的标准，以后按这个标准来做。这样就把赚钱的核心能力，面的品质，从依赖做面师傅，变成依赖流程。

 总之，通过设计系统，比如来明确分钱与赚钱的逻辑，最终提高团队的能动性。好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。

 其实，设计系统是法治，激发善意是人治，无数事实证明，80%要靠法治，20%靠人治——系统如同一棵大树，而激发善意是水分与营养。

 不过，设计系统并不容易，特别是设计好的系统更是不容易，只有管理者把更多的时间和精力投入其中，并与团队深入沟通，了解相关者的需求，才能建立适合企业与团队激励相容的系统。