赋能是什么？很多人喜欢用“鱼”和“渔”来说明。我的理解是，“授人以鱼”是赋能，“授人以渔”也是赋能。只不过，“授人以渔”是相对更持久的赋能。

总的来说，赋能就像战争一样，要想打胜仗，就要给部队专业的训练，给火力强劲的武器装备，给及时准确的信息情报。只有这些都具备了，才可能打胜仗。

按照这个逻辑，在商业赋能中，应包括以下三个方面：

第一类是技能赋能。知识、实操、技巧、运营、策略，都可归为这一类。这是会不会的问题，也就是部队的专业训练。

第二类是工具赋能。今天做商业，离不开各种工具、平台、系统。熟练掌握这些工具，才有资格站到数字化经营的擂台上。这是能不能的问题，也就是部队的武器装备。

第三类是信息赋能。如果你在商业领域有视线盲区，就会处处被动。这是能否看见的问题，也就是部队的信息情报。

除以上三个关键要素外，做赋能，特别是企业培训层面的赋能，还应做好以下4个方面：

第1，赋能要服务于企业组织的总目标。赋能工作不能游离在总目标之外，一定要呼应战略，帮助业务拿结果，帮助组织提能力。因为赋能是一种管理手段。是一种战略落地的手段。

第2，赋能要接地气。企业培训团队做赋能，常见的情况是，“我一颗红心向太阳，我想赋能你”。可是，你却说，“我挺好，我不需要被赋能”。这种情况太正常不过了。业务团队真的没有痛点，真的不需要被赋能吗？显然不是。问题出在我们没有走进业务团队。

那么，既要持续向业务伙伴说，“我是谁，我有什么能力，我能为你做什么”；也要持续“种草”
不要临时抱佛脚，要把“种草”工作放到日常；同时用对方熟悉的语言去交流，提前了解业务的基本情况，别问太幼稚的问题；如果可能，学点业务的“黑话”，不用多，有代表性的就行，让业务同学觉得你不是太外行。

第3，企业培训团队要创造各种各样赋能的场，来达到创造商业价值的目标。场是企业培训团队所有产品的总和。所谓场就是三个词——聚智、聚人、聚气。

无论是讲师把知识传递给学员，还是学员和学员之间的碰撞，都是一种智慧的聚集。在这个过程中，如果听到了不同的声音，看到了不一样的视角，一个好想法激发出了另一个好想法，那么聚智就达到了它的目的。聚人，是要把公司内部外的人聚集在一起。聚气就是将公司上下拧成一股绳。有的说，上下同欲。

第4，赋能需要仪式感。当然，我们并不需要像古代人一样，读书前先沐浴更衣，焚香净手。但是，通过必要的仪式感，可以让大家带着正确的期待，投入相当的努力，让有价值的内容在参与中充分绽放。

纽约地铁里，一个女孩忘我地拉小提琴，美妙的演奏堪称完美，却没有一个路人为之驻足……可是当这段视频被传到了网上，竟然引来近1000万人的观看，这是为什么呢？原来，这个女孩是身价上百万美元的小提琴家林赛·斯特林，她在全球拥有无数粉丝。站在音乐会舞台上，她是最耀眼的明星。她的演奏会场场爆满，门票供不应求。可是当她褪去华服，乔装成最朴素的样子，在纽约地铁里演奏，甚至没有一个人看她一眼……

总之，赋能是一种业务手段，也是一种管理手段。不管如何操作，最终应变成一个有共振效应的催化器。
就像不列颠哥伦比亚大学的办校格言：创建一所大学恰似向深水池里投下一块石头。当石头撞击水面时，便出现一个洞眼。然后，它便沉入水底，看起来什么也没有发生似的。然而，过不了多久，便可以看到一圈圈的涟漪向外荡漾，而且一圈比一圈大。这个比喻与我们所说的共振真是异曲同工。赋能的最终指向是共振，如果无法实现共振，我们的工作就失去了最本质的意义。