领导都希望员工能像朝向目标飞驰的F1赛车手，然而，很多员工却是一辆发动机出现故障，深陷泥坑里的车子，等着领导去推去拉。那么，为什么会这样的情形呢？是员工的懒堕，还是领导的能力欠缺？其实，绝大多数员工都是希望成就一番事业的，都是想尽可能将工作做出色的，他们不尽如人意的表现，很大程度上是因为领导没有为他们赋能所致。

赋能是什么？赋，就是赋予；能，初步的是指“能力”、“权力”，高级的是指“能量”、“能场”。最开始讨论赋能的英文是什么，我说是empower，后来发现不是。empower是我有能力，我把确定的东西给你，其实不是，赋能其实是enable，是我也没有，我组建的系统使你能，因为你有独特的禀赋，在这个能场里你变得能。

赋能的起源，可以追溯到20世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。弗莱特严厉批判了等级森严的企业组织结构，她反对“命令与控制”型的管理作风，提倡更多民主因素的管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。她同时指出，集体责任不是靠将个人的责任一个个加总就可以得到的。集体责任不是一个累加的问题，而是一个企业内部个体互相作用，相互融合的问题。

那时候赋能对个体而言更多的是一种激励。但激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能在信息时代是对激励的升级和优化。最先在企业中实行赋能授权的是日本企业——注重全员参与和团队智慧。

赋能，既然本质上是心理赋能，那么，对赋能领导者来说，首先要解决动力问题。比如电视剧《新三国》，有一个很棒的赋能桥段：曹操兵败赤壁，80万大军被打得溃不成军，这是他打过的唯一次大败仗，当大家陷入悲伤之中，没有斗志时，曹操对将士们说：

将者如同医者。医者，是医过的人越多，医术越高明。换句话说就是，医死的人越多，医术越高明。将者，如果不经历几次败仗，如何能够知道怎么去打胜仗。这个世上从来就没有百战百胜的将军，只有败而不殆，败而益勇，并且最终取得胜利的人。

 我们八十三万大军挥师南下，却败于孙、刘五六万军队。为何?我看最根本的原因，是因为最近这些年，我们打的胜仗太多，兵骄将怠，文恬武嬉，轻敌自负。尤其是我，居然连一个小小的苦肉计都未能识破，致使东吴火攻得手。

由此看来，我们是到了该吃一个败仗的时候了。失败是个好事，失败能教会我们如何成功，失败能教会我们如何取胜，失败能教会我们如何取天下。一个人要想成事，就得拿得起，放得下。打仗也是如此，要胜得起，也要败得起。

听到这些话后，士兵们很快从沮丧中走了出来，开始了“休养生息”。无疑，曹操给团队赋能了，通俗一点说，就是打气了。你也一定知道曹操“望梅止渴”的故事，当然，这些还属于低层级的赋能。

赋能意味着，当团队人员情绪低落，不知如何是好时，如果你是他信赖的人，你用语言和行为可以触发了他的神经，可以让他走出了情绪的谷底。再比如当某个属下只想尽快完成某件事，而因为你或某个环境的影响，他突然改变主意，要将这件事做到最好，而且他找到了最佳方案来做这件事。

例如，马斯克并不是一个特别擅长演讲的人，但是那天他的演说使公司的命运发生了历史性转折。公司此前已经经历两次火箭发射失败，如果这次再失败，公司不得不关门歇业。可是，猎鹰号火箭离开发射台升空，在火箭第一阶段分离时就出现了故障，飞行器爆炸。连续20小时未合眼的埃隆马斯克集聚所有的坚韧与力量进行疏导：

“就我而言，我不会放弃，永远都不会。我们心里一直都明白，自己所从事的工作必将困难重重，但无论如何，我们已经有了一定的进展，而这样的进展是很少有别的国家能够做到的，更别说其他公司了。我们已经成功实现第一阶段的发射，将宇宙飞船送入外层空间，现在要做的是振作精神，重新投入工作。”

在短短几分钟的时间里，所有人的情绪由绝望沮丧，转为十足的信心与决心，他们选择勇往直前而不是畏惧退缩。马斯克在接受媒体采访时说：我不会放弃，我不知道什么是放弃，除非我被困住或死去！这一思想或语言已成为马斯克的名言。

一个不善于赋能的领导，他团队的情况则会相反。比如，我曾见到某一企业骨干人员，当时竟没认出来，原因是，他那副“颓废、萎靡不振”的形象，与初识的他判若两人。还发现他对企业怨声载道，老板则怪他不作为。在与老板交流时，我说，可能是你“害”了他，你没有赋能于他，相反他多了许多“负能量”。可能是工作上缺乏信任，该放手的没有放手，也可能缺乏有效沟通，以致他失去了责任感、参与感和成就感等。

简而言之，赋能，所要传达的核心观念是如何让他人有更大的能力完成他们想完成的事。这个动力，包括以下五个方面：

² 有强烈的目标感和意义感

² 获得充分的组织支持

² 能够最大化地参与其中，特别是决策

² 获得肯定与认同

² 个人需求得到满足