当我们做完一个项目，有两件事必不可少：一是召集项目组成员尽情地HAPPY一下，二是组织项目组成员对该项目进行复盘。为避免团队“重交学费”，要总结和分享过去的成功经验和教训，为团队明天的成功赋能。
比如，芬兰移动游戏的巨头supercell（超级细胞）公司，他们形成了独特的“庆祝失败”的团队文化——一个5—6人团队夜以继日的开发一款游戏，但是数据表明这款游戏不得不终止时，他们总是会为此举办一场聚会，他们认为值得庆祝的并不是失败本身，而是从失败中获得经验，游戏负责人会走上台，向大家分享哪些东西做得好，哪些做得不好以及他们从中学到了什么。
俗话说，“前事不忘后事之师”“吃一堑长一智”，古人早已揭示了复盘的意义和目的。
联想公司非常注重复盘，后来被称为联想的PDF方法论。所谓PDF，P代表Preview，指沙盘；D代表Do，指做的过程；F代表FuPan，指复盘。也就是，要真正做好一件事情，执行前，做一个沙盘推演；执行中，工作要到位；执行后，要有复盘这个动作。
PDF相当于让人同样一件事做三次，沙盘推演，让人有预案；执行，让人有实际经验；复盘，让人事后重来。复盘有助于避免同样的错误重犯，有助于找到规律。
什么是复盘？
复盘，是围棋术语，是指下完棋，再重新摆一遍下棋的过程，思考得失，总结有无更好的应对办法。后来，被应用到工作与生活的层面。
从某种意义上讲，复盘，就是团队执行后的“收割”，对组织知识的“收割”，再辛苦也要做，否则就可能“颗粒无收”，白忙一顿。给复盘最响亮的一句话：做都做了，怎能不让团队收获点什么？
在我看来，一项工作完成后，如果不复盘，基本上没有进步空间，如果有也是极其有限的。常言道，70%的学习来源于工作中。这就是为什么有的人两三年下来，可以将其它人甩得远远的，这当中的关键是复盘。可见，复盘与不复盘的差距会很大。
因此，小事情及时复盘，大事情就阶段性复盘，项目结束后要一个全面复盘。如果给复盘一个准确的定义，那就是在脑海中对过去所做的事情重新过一遍，通过对过去的想法和行为进行回顾、反思和探究，找到一定的规律，从而帮助自己和团队提升执行能力。
我做的比较多的工作之一就是讲课，每堂课下来在脑海中过一遍，尤其是在回程的高铁或飞机上。我会把自己讲得好的地方和讲得不好的地方都找出来，并找出其中缘由；并思考：哪些干货需要重新整理？哪些内容可以删除？今天又有哪些新的发现？等等。如此一来，便可以做到每天进步一点点，日积月累，就是一大进步。
当然，复盘不同于总结，总结是复盘的一部分，复盘比总结的内涵要丰富些，比如，复盘要对未发生的行为进行探究，要探索其可能性或可行性，从而找到更好的方法。
可以说，总结是静止的，复盘是动态的。关于复盘，美国军队有一套复盘方法叫ARR。
美军的复盘法：AAR
所谓的AAR，就是事后评估（After Action Review），不管是在训练之后，还是在战斗之后，所有士兵和军官要一起讨论行动的得失。不管职位高低，每个人都要畅所欲言。比如，下级要直接地给上级指出问题，要告诉上级哪个地方指挥错了。
因此，西点军校有人说，过去25年里，AAR已经彻底改变了整个陆军。一般人不知道的是，美军的这套复盘方法，是付出了重大的代价才掌握的。
AAR最早起源于越南战争。在二战和朝鲜战争中，美国空军的优势都明显，空战交换比能达到5∶1，甚至有时候是10∶1，也就是说打掉对方5—10架飞机，自己会损失一架。可是，在越南战场上，美军的F-4战斗机比越军米格-21战斗机性能好，交换比居然只有2.3∶1。美军的这一优势很不明显了，甚至被打怕了，于是，在1968年停止了一整年的空战。
这一年没有空战，但海军加强了飞行员训练，并且制定了三个原则。第一，一切动作和结果都要记录在案。第二，训练中设置假想敌“蓝军”，越真实越好，并且让蓝军比红军更厉害。第三，必须进行行动后点评。点评中每个动作都可能受到质疑：当时为什么要做这个动作，你在想什么，如果换个做法会怎么样。
结果一年后，重新开始空战，海军的空战交换比从2.4提升到了12.5。空军仍然坚持旧的训练法，他们的交换比从2.3降低到了2.0。
从此之后，海军这个训练方法向美国全军推广，陆军也开始学习，而且学得很好。现在美军各个训练营地都采用最真实的方法模拟敌情，AAR得到了彻底的执行。海军最早使用AAR的训练基地还被拍了电影，这就是著名的Top Gun（《壮志凌云》）。
简单汇总一下AAR操作要求。
ARR操作要求
操作流程
① 期望目标是什么？（回顾目标）
② 实际结果是什么？（评估结果）
③ 工作过程是什么？（叙述过程）
④ 偏差原因是什么？（原因分析）
⑤ 团队想到了什么？（他人提问）
⑥ 下次该怎么改进？（总结规律）
操作原则
① 只有评估之后，工作才算完成
② 尽快实施评估
③ 确保完全参与
④ 营造畅所欲言的氛围
⑤ 使用标准程序
⑥ 记录和传播经验教训
操作障碍
① 嫌麻烦，认为是浪费时间
② 流于形式，走过场
③ 怕暴露问题，怕丢面子
④ 组织缺少持续改进的文化
⑤ 担心追责，不敢直面问题
⑥ 追究责任，开批斗会 |
