那些耗费你大量精力的日常事务，仅仅是维持日常管理工作的事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重。的确，很多领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。因为对于一个组织来说，这两者都有存在的意义。然而，它们的区别也很明显，更重要的是，它们会不停地影响你的时间、能源、关注度和其他一切资源。
例如，每当有过重大的创意时，往往是开局顺利，最后却没有了下文。一家全球顶尖的家具装饰零售商高级主管就表示：“天底下没有什么大事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们的视线里都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。”
那么，高效执行4原则就为这一痛点而生的。它并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。让我们简要了解一下这四条原则。
原则1：聚焦最重要目标
一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。然而很多领导都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少即多。在我看来，执行不力常常毁于出现了很多聪明点子。
聚焦最重要目标就是让团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。也就是说，你一开始至多只能选择两个最重要的目标，而非眉毛胡子一把抓，妄图把所有事情都一下子做好。它是指在必须要做的日常事务之外，缩减你试图达成的额外目标的数量，并不是让放弃所有的日常事务。
麻省理工学院神经学教授厄尔·米勒的研究表示，同时专注于两件事情会超出人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时。因此，在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！就像史蒂夫·乔布斯所说的一样：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说‘不’。因为你说‘不’的时候，内心里熊熊燃烧着更大的‘是’的决心。”
那么，如何确定最重要的目标呢？
1.在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”
2.你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务。
3.领导可以否决，但不能独断。
原则2：关注引领性指标
这是一条有着杠杆作用的原则。不论想要采取什么样的措施，你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）和引领性指标（leadmeasures）。
滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果，例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，就已经不能控制它们了，你得到的都是历史数据。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为的指标。从本质上来讲，它们可以衡量那些能驱动滞后性指标成功的行为，不论这些行为是简单的还是复杂的，小到面包店向每一位顾客赠送一小片试尝品，大到在喷气式发动机的设计中采用标准化方法。
滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。一个好的引领性指标有以下两个基本特点：
第一，它具有预见性；
第二，团队成员可以影响这些指标。
原则3：坚持激励性记分表
这是一条激励士气的原则，是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。
因为在实行记分的时候，人们的表现往往会大不一样。如果你对此表示怀疑的话，看看那些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分，他们的状态就会大不相同。同样，再看看喜欢玩网游的人，他们为什么总能全情投入，甚至达到忘我状态呢？关键就是游戏有一套精密的记分系统。
这其实是基于反馈即动力这一原理。因此，我在7R执行体系中，专门将反馈作为管理者的核心工作来抓。
每当看到一个记分表，需要确定它是不是激励性的选手型记分表时，我们总会问这样四个问题：
1. 它是否简单？必须简单才行。
2. 它是否显而易见？它必须能被每个团队成员看到。
3. 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标，这有助于使记分表更有活力。
4. 能否一眼从记分表上看出是否取得了胜利？一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了。
原则4：建立规律问责制
这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
问责的前提是责任要明确，且责权利对等。这当中还包括锁定责任，不让责任跳来跳去。至于如何问责，重点是分清问责与容错的尺度，简单来说，一是执行者的能力情况与努力程度，二是是否一次大胆的尝试。这里的关键是，是否将问责成为日常工作的一部分，且是很重要的一部分，特别是最重要目标相关问题上。最重要目标问责会议必须坚持两条规则：
第一，最重要目标问责会议应该在每周的同一天的同一时间召开（定期）。
第二，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来（聚焦）。
这就是高效执行4原则，适合任何行业，甚至任何人。它之所以会起作用，就是因为它们是基于原理而非经验的。经验往往有很大的局限性，需要根据不同场合或主题进行不断演化，但基本的原理是不会变的，其正确性也是不言而喻的。
