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蒋小华老师简介

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培训匠人、经管作家。新工匠精神的提出者与倡导者，10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯，浙江大学主讲教授，浙江工业大学特聘教授；清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。足迹遍布全国100多个城市，受训企业达2600多家，受训人员超29万人次，平均每年约200场培训，..

蒋小华最新博文

蒋小华主讲课程

我读我书《赋能工作法》之一

时间：2021-06-02 作者：蒋小华

前言

阅读，让思想飞翔；学习，让能量绽放。

今天让我们⽤30分钟读懂《赋能工作法》，大家好，我是《赋能工作法》的作者蒋小华，我曾问无数的团队管理者，你们管理中的最大痛点是什么？结果收到的回答中普遍是，企业缺乏优秀的人才，员工缺乏足够的能力和动力。情况真是如此吗？我发现：企业并不是完全缺乏人才，而是比较缺乏人才赋能；员工也不是完全缺乏能力和动力，而是缺乏能够释放员工潜能的驱动力。

为什么我可以如此说呢？首先，我是一名穿梭于全国各地的企业顾问，有着10年的企业管理实践经验——从基层做到公司的高管；同时我有着10年企业培训的从业经历，每年有近200场的演讲，培训过企业超过2000家。另外，我同时经营一家企业管理咨询公司，每天除了做经营管理和企业培训的工作外，其它的大部分时间都是，从事管理研究的工作。可以说，我是汇集理论与实践于一身的管理专家。

关于企业缺乏团队赋能，华为任正非曾说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。任正非所说的人才管理能力，其本质就是对人才赋能。阿里巴巴集团曾鸣教授也指出，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。我认为，现在很多的团队，他们当中大多数人的能力，都没有得到充分发挥，实际上，团队的能力可以通过正确的领导方式得以发挥出来。研究发现，一般的领导者，只发挥了员工20%-50%的能力，而赋能领导者通常可以发挥员工70%-100%的能力，这两者之间相差近两倍。

如果让我来定义何谓赋能，就是让员工的能力和动力实现最大化——使他们从“不能”到“能”、从“能”到“更能”。例如，当要求收入增长时，一般人首先想到的是要增加资源的投入，特别是人力资源。赋能所要做的，并不是一味增加资源，而是挖掘人才的潜能和创造团队的合力。一般的管理思维是做加法，而赋能是做乘法，通过利用现有的资源，收获高增长。苹果CEO库克当年就要求收入增长，但不提供额外的人手，而是花了七天时间来思考，并和相关部门共同努力，重新分配人员和岗位，将关键的人才分配在不同的更加合适的工作岗位上，并充分发挥销售周期中表现最好的销售人员和深度行业专家的作用，最终实现了两位数的年增长率，而且没有多一个人。

那你可能会问：为什么赋能领导者可以挖掘出员工更多的能力？我认为，其中的关键是，我们要相信员工，员工其实很聪明，有能力把问题解决，而且要相信员工可以在更高的水平上做出贡献。我们要不断问自己：这个人的潜能是什么？我可以做些什么能更好地发挥他的潜能呢？

在我看来，学会赋能是企业领导人的必修课了。如今，关于团队赋能方面的培训课程也越来越受企业欢迎了。比如，我给某中小型房地产公司讲授此类课程就达18天之多，并取得了非常好的效果。因为我的课程以实操见长，并善于通过引导与启发学员，让大家由内而外地掌握先进的管理理念和方法。之所以这么做，也是基于赋能——培训的重点不是灌输知识，而是要让学员生发成能力，并释放个人的潜能。

然而，在现实中，我却发现不少的团队领导者并没有激活员工，相反还抑制了员工潜能和个人发展。为了更好宣扬团队赋能的思想和方法，我决定将我的研究和实践，分享给更多的人，以助力中国成长型企业能够蓬勃发展，让天下没有难带的团队。这就有了这本书的“成型”。

为什么需要赋能团队？

赋能除了可以帮助企业和团队创造更多的效能外，从另外的角度，赋能是时代发展的需要，具体可以从三个方面来看。

1.“科学管理”已不科学

诚然，严格的科学管理，不能管理脑力问题，只能管理体力问题，而我们现在的员工基本是脑力劳动者和创新者，不需要传统的管理办法。传统的管理模式强调纪律、标准、成本、理性，抹杀了艺术、创意、勇敢与锐气，很多员工因此丧失了想象力、开创性和灵活变通的能力。因为源于19世纪发明的“科学管理”，当时为了提高工厂的生产效率，由管理者充当“大脑”，工人扮演“手和脚”，通过命令、指挥和监督完成组织目标。

这是把人固定在“格子”里，员工干活时基本上不用动脑，按部就班就可以了。虽然可以让工作井然有序，让人更勤奋，但是不能让人更创新，也不能让人敏捷反应。显然，所谓的“科学管理”已不科学。如今，我们需要挖掘员工更多的潜能——不仅要使用员工的手和脚，更要使用员工的大脑。我们要从管理时代迈入赋能时代，不是吗？

2.敏捷团队成时代宠儿

自信息时代以来，社会的易变性，使预测变得很难，甚至成为不可能，再加上干扰性因素越来越多，意外状况也越来越多，因此，我们必须去依赖员工即时做出决定，做到快速反应。

过去，管理者总是错误地认为自己是那个先知先觉的人，真正先知先觉的人是那些身临其境实践出真知的人，而管理者往往是后知后觉的人——因为大多数的信息是由基层人员察觉，上报到中层，再传至高层的。

即便是技术发达了，管理者依然无法对现场所发生事情有一个非常深刻的了解，依旧不如一线人员了解的彻底。正所谓“春江水暖鸭先知”。从另一个角度来说，当管理者被请示需要做一个重要决定时，除非自己之前就对情况有详细的了解，否则，自己所知道的也是手下告知的信息。虽然管理者经过思考会提出一些问题，也会有一些突破，但是在大多数时候，基本上也是相信那些请示的人的建议，因为对于急需要解决的问题，下属知道的比上级要多。再说一点，等决策层了解事情全部情况后再做出决策，往往为时已晚。可以说，所谓领导的“一锤定音”常常是在延缓决策的速度，常常让企业失去决策的关键时机。

如果组织不能快速反应、适应新的环境，事情就可能会“山崩地裂”。可以说，让听得见炮声的人做决策，会成为一种管理的基本常识，能够快速反应的敏捷团队会成为时代的宠儿。

3.事前赋能大于事后激励

诚然，传统的激励机制，是工作结束之后再进行利益分享，即通过事后激励使员工和公司的长期利益保持一致。而事前赋能，则可以创造员工的内驱力，比如让团队了解工作的意义，从而使他们产生使命感；再比如，让员工内心感到无比快乐，从而点燃他们的工作热情。正如钓鱼最高兴、最快乐的是鱼上了钩，把鱼提出水面的时候，而不是吃鱼的时候。

例如，Google公司之前有300个销售人员，每天帮助小企业通过互联网销售他们的商品，他们觉得工作太枯燥了。而当Google公司让销售人员看到一家偏远的小店如何通过Google的一个广告和全世界链接，并增加20%的销售的视频时，团队成员感到由衷的兴奋，感受到他们和公司的使命是相连的。毫无疑问，这让公司和个人都得到了更好的收获。

所以，事前赋能比事后激励的意义更大。

综上所述，赋能将取代管理，成为企业和领导者的核心工作。那么，如何赋能呢？我们下集继续与大家分享。

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