当前位置: 首页 > 原创

相关热门公开课程

培训误区：切勿“为了培训而培训”

时间：2015-02-27

“选”和“育”一直都是人力资源管理中重要的两个环节，每个公司对选人和培养人两个环节更重要一直争论不休，但是不可置疑的是，两个环节对于公司的发展都有举足轻重的作用，笔者不才，阅读了部分培训相关的书籍，也负责过培训机构培训模块的具体工作，在此跟各位分享一下个人的体会与感悟，仅供各位参考。

一、明确培训目的，澄清培训需求

培训的目的到底是什么？培训需求是否抓的准确？在培训具体工作中，我们往往在这两个问题上犯下错误。作为培训人员，对其考虑一项重要指标就是培训达成率，所以培训人员往往在做培训工作的时候，每月关注点往往会集中在定了多少培训计划，完成了多少培训计划，但其实完成的是培训计划，完成的是绩效考核指标，但不能完成挂钩完成了培训目标，不能为了培训而培训，而应该思考这些培训的目的是什么，培训只是一种手段，而不是最终的目的，很多培训工作者绩效考核都特别优秀，但是得到各部门的认同，觉得所谓的培训就是折腾，没有效果，最后对于培训工作都产生抵触心理。所以我们必须要澄清培训需求，抓住问题的本质，实现培训的目标。

笔者之前在实践过程中，销售部的培训就出现过问题，当时我们对于销售部的培训目的确实就是提高销售业绩，所以安排的培训课程都是《如何提升销售技巧》《顾问式销售方法》等等销售技巧类培训，但通过一年的培训，培训效果并不明显，而且销售部经常以出差为借口，拒绝参加公司的培训，面对销售部如此不配合，但新一年培训需求调查时，经过与销售部负责人了解，销售部人员大多数人为老员工，销售技巧和销售经验都非常丰富，再进行销售技巧类的培训，部门人员都缺乏兴趣。在了解此情况之后，在新一年的培训计划中，销售部的课程改成了养生类的课程，因为销售人员应酬较多，经常抽烟喝酒，在年度体检中大多数肝脏有有一定问题，所以安排养生类课程，目的让销售人员可以更好地保养好自己身体，并且能保持充足的体力和精神，通过培训，销售人员对于培训的认同度大大增加，并且积极参加了公司组织的培训，同时提升了他们工作销售，销售数据也有所增长。

二、以点带线、以线带面

在公司培训工作往往被认为仅仅是人力资源部的事情，组织培训的时候各部门总是推三阻四，所以在搭建培训体系的时候需要在各部门建立培训接口人，也就是建立所谓的“点”，各个“点”在整体框架下负责制定本部门的业务培训计划，也就是部门级的培训计划，并且负责组织实施，也就形成了培训的业务这条线。而人力资源部职责为培训的组织协调部门，充分整合各部门的培训资源，指导监督各部门培训计划的实施。所以人力资源部需要制定并组织通用类的培训计划，如新员工入职培训、商务礼仪、高效会议等培训，这是通用类培训的一条线，另外人力资源部还应确定重点培训项目，如基层主管管理提升班、中高级研修班、分子公司总经理培养班等符合公司战略发展的重点项目，形成重点项目线。由此三条线，形成公司培训面。

三、建立完整的培训管理体系

笔者认为，培训如果要做好，必须要有整套的培训管理体系，这其中包括年度培训计划管理体系、培训评估管理体系、培训课程管理体系和讲师队伍管理体系，年度培训计划管理体系包括年度培训计划的制定、季度培训计划完成反馈和月度培训计划达成统计，培训评估管理体系指每次课程结束后评估的五个层次，分别是反应、学习、行为、结果和投资回报率的评估，目前至少需要做到反应和学习，如果能够做到行为评估最好，结果评估需要很好的管理基础和数据支撑，投资回报率目前国内大多数企业还无法评定。培训课程体系指公司内所有已授课的课程必须根据类别对PPT、教案和相关资料进行备份存档，包括内部和外部的。讲师队伍管理体系主要涉及到讲师级别的评定和授课课时费的发放。

上一篇 : 我看员工心态培训

下一篇 : 培训心得：一个五年HR的培训之路

相关热门文章

相关热门内训课程

相关热门公开课程