这里简要介绍常用的战略术语。
聚焦
聚焦是将企业资源集中在某些特定的产品、业务、区域或者客户上，追求在短时间内为其带来明显的增长与提升，而不是对众多产品、业务、区域或者客户有同等的重视与投入，从而带来资源均摊与稀释。最近几年互联网思潮下的“打造爆款”思维其实就是一种聚焦战略在产品上的体现。
聚集战略在军事上就是集中优势兵力逐一歼灭敌人。正如即使一把针很难插进去，而一根针则轻而易举地插进去，甚至可以捅破天。
细分
当企业的某些业务进入成熟期，竞争趋于激烈时，企业可以把产品、区域、业务按照不同属性（尤其是根据客户需求）进行更细的分层分类，从而找到一些竞争对手还未发现或者忽视的领域，并迅速采取手段抢占这些细分领域。宝洁可以说是细分方面的大师。
小企业若在细分领域持续深耕，并打造核心竞争力，还有可能成为隐形冠军。无论是聚集还是细分都是基于专注，在某一领域突破。
紧缩
与扩张相反，企业出于对经济环境和行业形势的判断对某些业务的前景不看好，或者本身需要集中现金应对经营挑战时，需要“壮士断腕”，主动通过停止投资、业务合并、撤销或退出、减员缩编等方式进行业务调整和规模缩减。这种情况通常是行业不景气，或缺乏核心竞争力等不得不做出的改变，也有的是企业一种主动撤退。
差异化
差异化往往和细分战略紧密相关。对产品、业务、区域或者客户进行细分之后，企业选择与竞争对手不同的方法和手段去占领特定的（或者独有的）领域。凡是去海底捞吃过火锅的人都对其服务赞叹不已。这就是在众多火锅店中，不是常规地参与口味上的竞争，而是另辟蹊径突出服务的差异化经典案例。
垂直一体化
垂直一体化又叫纵向一体化，是指企业顺着同一产业链往上游或者下游两个可能的方向上扩展现有业务。其目的是加强对原材料供应、产品制造、分销和销售等全过程的控制，从而增强竞争力，在更多产业链条寻求利润空间。
举例来说，华润三九的主要业务是中成药非处方药产品研发与制造。在国内同业争抢有限的中药材资源的情况下，华润三九开始往上游发展中药材种植与流通业务，这既能从原材料的源头保障华润三九制药业务的可持续发展，又能使其在重要中药材品种价格长期上涨中获取适度的利润，更重要的是它让华润三九把握了在整个中成药产业链中的话语权与竞争力。
横向一体化
横向一体化也叫水平一体化，是指通过收购兼并、战略联盟、自建等方式整合同行业，甚至跨界进入新产业。其目的是形成规模经济和垄断优势，或者进入新产业领域以获取新的成长空间。在房地产行业，融创被称为“并购之王”。融创通过积极的同业并购，既实现了住宅业务规模的急剧放大，也快速进入了商业、产业等新业态。
需要提醒的是，企业纵向与横向的一体化都属于扩张战略，都要符合经济学上的两个基本常识：一是规模经济，规模能带来更大的资源控制、更多的用户，或者更低的边际成本；二是内部效率更优。这些扩张往往意味着各业务单元之间的内部交易必须有高于外部交易的效率，否则与其他企业进行交易更符合经济效益。
多元化
企业在业务扩张时，如果选择的业务类型与原有的业务有较大的差异性，进入完全不一样的产业，则被称为非相关多元化。比如中国最大的多元化企业集团——华润集团，它通过并购，涉足了零售、能源、医药等7个不相关的产业，成了“中国版通用电气”。
转型
转型是指企业调整主营业务，甚至产生了完全不一样的业务组合，改换了“赛道”和“主航道”，新的主营业务具备和原有业务明显不同的特征，比如泛海集团卖掉大部分房地产项目和资产，从房地产企业转型到涵盖证券、银行、信托等金融业务的金融控股集团。
升级
升级是指企业的主营业务没有发生实质性的变化，但是随着产品迭代、技术更新或者客户结构变化，能为客户提供更丰富、更有价值的产品与服务。比如，2018年，腾讯宣布在“连接人，连接数字内容，连接服务”的基础上，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
平台化
平台化更多强调战略中的商业模式选择。企业为交易双方或多方构建平台，本身不介入买方或卖方，通过给交易方提供规则、服务、信息等资源而获取服务费用。比如天猫、拼多多就是典型的电商平台，贝壳找房则试图打造一个房地产线上线下融合的交易平台。
生态化
对于发展到具有一定规模和影响力的企业，可以与上下游合作伙伴、客户、政府、资本等不同利益相关方组成生态系统，共同创造和实现价值，它们以交易结构（特别是资本）为纽带紧密组织起来，形成了一个“共生共荣”的生态系统。
公认比较成功的生态化战略案例则是小米。围绕人工智能物联网这一个大机会，小米通过股权投资、战略联盟、资源共享等方式，打造了一个包括智能硬件、人工智能、软件开发、物联网应用、大数据等企业在内的生态系统，并通过供应链金融、资本、管理甚至价值观输出影响整个生态，创造了协同的价值。
产融结合
实体企业通过参股、控股、持股、战略合作、人事参与等方式进入金融领域或者将现有业务与金融高度融合，其目的是通过协同获得长期融资渠道、降低融资成本，或者创造新的商业模式。这方面的经典案例之一是复星集团。在郭广昌“价值投资、长期持有”的理念指导下，复星集团从房地产和医药等实业起家，迅速构建了金融控股公司，旗下有保险、证券、银行等金融业务。这些金融业务与复星的其他产业集团高度协作，为复星集团的资产证券化、并购、国际化等战略发展提供了宝贵的血液和新的模式。
这些战略手段各有利弊，很多时候又互相交织、更替转化。比如在细分的过程中会产生聚焦，创新往往是差异化的一种手段，横向一体化或纵向一体化都可能涉及多元化的问题，企业某些时候主动选择紧缩是为了在下个阶段更锐意地扩张。
因此，企业管理人员只有熟知这些战略手段的内涵与各自的利弊，才能在对企业发展阶段和商业机会有高度共识的情况下，按照“两利相权取其重，两害相权取其轻”的古老智慧，在战略描述中做出具有一致性的选择。
