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企业管理培训心得摘录
时间:2021-09-30
一、 主题:明确目标任务,激发赋能团队
实践:针对业务线内的档案管理、回访工作、数据统计管理、平台运营等工作存在的问题,带领团队一起梳理、讨论:
首先把存在的问题、现象及后果客观讲明,摆事实、讲道理,让团队意识到问题的严重性和做好的重要性;
其次,带领团队逐一分析讨论产生问题的原因,让他们多讲,自己记录、归纳、总结;
然后,鼓励他们说出解决问题的办法和举措。大家见仁见智,讨论很激烈,思想火花一起碰撞,贡献出很多好点子、好方法,比如(1)涉及发信记录多、底单不好查阅的问题,能否向邮政申请打单机,我们自己打,打好即存放,减少中间环节;(2)针对回访工作量大的问题,对签约、客诉大力推动线上回访,线下做补充回访,零星交付回访也借鉴集中交付回访的形式,用扫码填问卷的形式回访;(3)日常客诉对接及月报数据统计尽可能借用信息化平台,减少线下工作量等。
最后,我把大家想到的、说到的,进行归纳总结,明确要求,落实责任人和完成时间,大家积极响应,达成共识,效果很好。
二、主题:有效沟通
实践:前篇说过使众人行与激励团队,让其愿意跟着你去完成工作,并让你带领团队高效的解决问题,激发团队的活力,使团队向一个目标去努力,完成公司项目的计划任务。今年部门不仅仅按计划完成马鞍山及合肥公司的招标采购询价工作,部门工作多城市多项目同时运作。一切以为公司创造效益为前提,做好创新、品质、服务工作,团结部门一切可以团结的力量,在现有的资源的前提下,让部门管理更上一个台阶。
应公司领导要求现阶段采购部下现场次数频率较往年有很大的改观,每次现场巡查都会发现项目做的好的地方及不足的地方,并按要求形成了记录,领导要求我对记录进行汇总分析,汇总时发现采购部在现场巡查时,巡查记录上详细记录了项目供方施工质量情况,但质量情况对供方有反馈,对项目管理部很少有反馈或者基本没反馈。发现这个情况,没直接找采购部专员进行沟通。而是与领导沟通,提出由领导先了解他们的想法,并建议他们跟踪反馈巡查记录结果,做的好的扩大影像记录,有问题的记录在案并反馈供方及项目部,由项目部根据问题大小限时整改,并将整改结果反馈采购部巡查人员进行问题销项,形成管理闭环。领导采纳这个建议并与采购部同事开会部署下去,并要求我对反馈结果进行跟踪了解,确保落实到位。并在每个月总结中给其他项目部展示一些经验教训,此举取得了良好的效益,对外给合作供方以利剑不要有侥幸心理,保证质量是生存之道,帮助他们提升,对内给未来招标采购及项目管理积累经验。
三、主题:问题分析与解决
实践:
问题定义:近期风控线组织验房组对X项目待交付楼栋施工现场履约排查,发现外立面幕窗分割方式与白图、规划存在不一致。因Y项目前不久有类似问题投诉先例,我们高度重视。表面问题是施工现场与白图、规划不一致;根本问题可能是项目运作过程中某个管理环节存在漏洞。
原因分析:通过将问题书面反馈给销售、工程、设计,组织会议共同商讨问题产生原因。采用5WHY分析法:该项目为什么会存在这个问题?导致该问题发生的根本原因是什么?该问题有没有违背法规或合约约定?其他项目是否也存在该类问题?该类问题的发生是否存在客户投诉隐患?
对策拟定:针对该问题,各部门一起商讨发表意见,评估当前问题投诉风险及应对方案,并针对后续问题避免提出改进措施。
解决实施:风控线与各项目设计负责人、工程项目负责人沟通,全面梳理排查公司在建、在售、待售项目的同类风险。将规划报批图、销售白图、项目宣传、施工现场一一进行比对,发现问题,并列出清单,会议商讨解决方案。针对存在风险的,提前办理规划变更,完善手续,避免后续投诉风险。
效果确认:通过该项专题风险排查及跨部门联动,各部门风险意识明显增强,表示针对当前问题积极推动、配合解决;在后续项目中提前考虑类似风险,在前端予以规避。
防止再发:风控线内部组织总结会,在后续项目中如何前置化规避该类风险:白图交底阶段,针对施工图、白图与规划报批图不一致之处提前梳理交底;施工阶段,项目部负责现场与白图、规划报批图的排查;查验房阶段,客服部组织验房组进场再次排查;过程中客服部做好抽查及监督。下步,针对该流程,计划整理书面制度,从制度上对行为进行规范,避免问题再次发生。
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