本文来自三茅人力资源网 李慜

培训是关于生命成长质量的故事，原本也可以这样热气升腾，悠然神往。

过去的三十几年中国经济环境波澜跌宕，企业活得艰难，呼吸困难还得应对来势汹汹的精神食粮，是绿色的还是转基因的无力判断，只能用了再看，有的消化不良、有的食物中毒，有的直接成为历史。

西方的精确精神给了刚刚解缚的中国狠狠一巴掌，质量管理倡导的思维方式把全社会都变成了制造工厂，“给我数字、给我结果、给我落地、给我具体点儿”成为“实战”群体的最爱，他们认为这种充满职业化味道的说法很酷，也对得起工作总结。

自然而然，程式化、模式化、工具化的东西越来越多，偏颇由此开始。

以下选择若干典型问题，依次爆来。

关于培训需求。

有差距才有需求，有需求培训才有意义。企业里一共三类需求：一类固定，一类不定，一类德性。固定的存在于工作说明书和劳动者现状之间，只要企业还没倒，这种需求就存在。排的时候看准了逻辑顺序，从组织到岗位到个体，从战略到关键岗位到KPI；不定的就是现在风行市场的那些东西，团队、沟通、跨部门……，阶段性发病阶段性治，历史的问题历史看；德性是指当家人的德性，老包和秦桧好的不是一口儿，都算文化。找需求不容易：先找迹象，再从中提炼差距（初识别），判断哪些是真实的需求（二次识别），最后给需求排序，问题十之八九出在最后这步。与企业生存轴心的密切程度是需求排序的依据，譬如：餐饮企业的直接产品是菜品。有人说菜要人来做，人的状态不好不行，所以应该先提高人的认识，这就是对“以人为本”彻头彻尾的误解。这里的人不是“人”而是使用价值，管理根本就不是管人而是规范特定环境下（职业环境）的特定行为，不信管管试试？外贸公司的戏迷在八小时以内只能做对公司有助益的事情，这是因为与之相关的行为才会产生服务于企业愿景的使用价值。保持现金流靠的是直接产品，比态度重要得多，卖力不开心者众，至少可以保障产品质量；卖力又开心，产品质量更优，产量更大。好心态可以锦上添花，却要基于企业基本生命体征正常的前提，把人凌驾在企业生存基本原理之上显然不够理智。至于“让员工和企业愿景统一”，以目前的意识形态来看，还差着好几站。2007年，五家超大型国企各自收获了一份成绩为零的社会责任调查报告，于是，所有的培训都要给社会责任培训让路，那些习惯了琢磨企业里那点事的培训者对执政党的感受浑然不觉，这就是没理解为什么很多规律前面要加上“一般”，这不是中国人规避风险的小聪明，它的意思是“变通”。

关于培训活动。

内在关联：项目开发报告书里的需求、实施计划书里的目标、评估方案里的标准没有建立起内在对应，无需多言，回炉再造。三个需求、五个目标、十个标准可以理解，两个需求、六个目标、五个标准就有意思：既然评估标准从目标中来，本应多出的部分被谁贪污了？除此之外，判断培训者职业水平的方式还有很多，比如，认为培训已经开始就没必要校正需求，重视培训自身之外的外在因素，不重视现场出现的新需求，把唐纳德的四级评估作为一维的模型使用等等。毋庸多言，大力加强企业培训从业人员的高层次工作素养是无法回避的课题。

保障底限。企业是经济体，这里的培训底限是：制度、高管和钱。制度是法，法治是基础，没有规矩不要谈行为；高管是起子，需要哪瓶开哪瓶，培训是跨部门行为，调不动人、财、物干脆别动，没有这个，“放开了干，怎么想就怎么干，别有顾虑”等同于公交车售票员那句“下一趟车马上就来”；拿钱说事，别谈情怀，就算前两者都满足，不把培训工作的相关表现和各级负责人的绩效奖金挂深钩，培训就是浮云。至于形形色色的“不支持”、“不好办”,只做提醒：现行体制机制和培训应该怎么做是两码事，不能用个人感觉混淆对培训活动的理性判断。

关于培训质量监督管理体系建设。关于人、责任、制度的事情尽人皆知，不加赘述。特别要强调的是建立和维护培训数据库和做好知识管理工作。这两项工作直接关系到所有培训活动的最高成本，其外在表现叫做“无序繁忙”，土豆鲍鱼一勺烩，人才培养不定向，成才周期过长均属此列。至于工学矛盾，直接弄到便携式电子设备里，指定日期考试。

关于人的再判断。前面说过，没有规矩不成方圆，企业所有活动必须有法可依，在这个问题上，很多企业都没有搞清楚“先法治再人治”的道理。我们的毛病在于喜欢求全责备，在同一个节点上这个也要那个也要，尤其是在法治没有成熟的情况下，滥搞人治，过多地关注人的感觉，嘴里喊着解放生产力，激发创造力，现实中却以为让员工舒服，做好动员工作，甚至取悦员工就可以达到目的，这不仅是自欺欺人，也是本末倒置。“以人为本”不是所有事情都必须以人为中心，众所熟知的梅奥实验也并没有离开企业生存规律这一根基。守规则也是以人为本的重要内涵，在企业里，这个概念定义的是基于经济活动的互惠互利，而不是一面倒。劳动者是直接参与职业经济活动的人，他们履行的是契约而非盟约。企业人必须首先遵循企业的生存规律，才能有合理的创造活动，这就是为什么没有约束的自由不是真正的自由。目标管理、执行力这些嚼烂了的培训正是这些原理在企业里出现问题时的表现。无数事实证明，断章取义是成本最低的用脑方式，总以为柔性的东西能柔性地解决所有问题，在不该下功夫的地方产生太多无意义的内耗，一系列混乱由此开始。

关于精确和模糊的尺度。这是东方人最不擅长的事情，做培训评估只做到二级，不仅是因为成本高，更主要的原因是搞不清精确和模糊的尺度。现今企业里的培训大多属于控制类，精确者众，激发自由类少，不知如何运用，或者有一些能看明白，却不愿意懂。这跟企业越来越懒有关系，这个懒不是指不办事，而是办事不负责任，不过脑子。脑子去哪了？外包了。招聘外包、项目外包都可以理解，连脑子都要外包就要出问题。结果就是出现了过多的培训需求，其中的一大半本应该企业自主解决，但是企业自己不分析，直接跑到外面找人来讲课。这里面的尺度又找不到了，把关把的什么？年龄？性别？长相？他自己都懒得思考，所以就找个最近最直观的，搞经验崇拜，培训完了再骂大街，郁闷为什么培训没效果。这个时候早就把“外因通过内因发挥作用”丢到九霄云外去了。

西方国家搞质量管理，一堆西格码就把东方人闹懵了，也跟着凑热闹，嚷嚷着实战、落地，把不合适的高度给了数据，就像那些小粉丝给艺人不相匹配的社会定位。给自己留数字、留结果，唯独没有留余地，没有余地就没有自由，没有自由就没有热情，希望当然无从谈起。给我们一根旗杆，我们可以把它插上山巅；直接把旗杆焊到地里，就只能围着它转。舍恩伯格写大数据时代的时候不知道会不会有这样一种情愫：人跟数字走，世界真奇妙。东方人善用模糊，和含糊不同，模糊很美，因为它涵盖的意义很宽广。营养学家推荐食物时说多吃蛋白质，不说多吃海虾，是因为有人海鲜过敏，模糊不是不负责任。《易经》够模糊了，全世界都在研究，当然，你也可以说它不实战。

关于培训的质量。培训的质量和给谁做没关系。中基层培训质量不一定比高层差，老总听了一耳朵总裁班，学会了投资赔钱；技术员培训之后发明了专利，技术更新换代，整个产业结构都会发生变化，前者不知所以，后者建立了行业新秩序。培训的质量从很大程度上取决于听众，培训者不是来自显其能，他必须尽最大努力减少自己对于培训的影响，动辄搞上一大堆自我介绍，那是《非诚勿扰》；坐在下边听的要明白自己的目的不是来评判培训者，也不是找毛病，更不是寻找优越感，培训唯一有价值的就是思维流——能够持续激发创造力的思维流，我在《培训革命》一书中把培训定义为“激发个性化创造力的行为艺术”，意指这可以作为衡量培训质量优劣的关键参考指标。

假如非得来个总结，那就是从需求到再评估，模糊先行，没有模糊，培训无从流畅；没有模糊，具体无处容身；没有模糊，培训失去灵魂；没有模糊，培训不是艺术。

追随企业，精确是纲，得熟；拯救企业，精确是病，得治。