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工厂生产成本控制管理

工厂生产成本控制管理

课程编号：61739

课程价格：￥15000/天

课程时长：2 天

课程人气：6

行业类别：不限行业     

专业类别：生产管理 

授课讲师：欧阳光远

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）

【培训收益】
● 提升成本控制意识：树立全面的成本控制意识，从而在日常工作中更加注重成本控制。 ● 掌握成本控制技巧：使其在工作中能够更有效地管理成本。 ● 优化生产流程：分析现有生产流程，找出成本优化的空间，并提出相应的改进措施。 ● 增强决策能力：能够更准确地评估不同决策对成本的影响，从而做出更加明智的决策 ● 提升团队协作能力：促进团队成员之间的沟通和协作，共同为企业成本控制目标努力。

课程破冰：学习型团队组建
导入：生产现场管理的特点
1. 什么是现场：生产,销售,研发.现场是这三种活动集成发生的场所
2. 班组现场管理十大内容
1）管理对象：人、机、料、法、环
2）管理项目：质量、成本、交货期、员工、安全
3. 现场管理的特点：业务涉及面广、影响因素多、物料大量流动、人员频繁流动、动态管理要求高


课程大纲
第一讲：管理人员角色与成本意识
一、现场管理的产出
1. P（Production）
2. Q（Quality）
3. C（Cost）
4. D（Delivery）
5. S（Safety）
6. M（Morale）
二、态度的二维矩阵
1. A:消极坚定
2. B:消极弱定
3. C:积极弱定
4. D:积极坚定
三、人、物、场所
1. 口现场管理三个基本要素：一人、物、场所；
2. 口现场情况的“两流”:物流和信息流；
3. 现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来
四、生产的目的
1. 为顾客提供需要
2. 为社会积累财富
3. 为员工增加收益
4. 为企业创造利润
五、生产活动的要义
1. 输入：人员M + 材料M+机器M / 工作流程+环境+作业方法M
2. 输出：P、Q、C、D、S、M → 产品
3. 服务：客户
4. 服务：换取利润
六、三种经营思想
1. 成本中心思想：售价=成本+利润（根据成本和计划利润决定售价，仅适用于卖方市场）
2. 售价中心思想：利润=售价-成本（利润根据售价变动，属于被动利润型，利润中心思想）
3. 利润中心思想：成本=售价-利润（根据售价变化，主动降低成本）
七、怎样创造利润
1. 扩大生产规模：高投资带来高风险
2. 提高产品价格：降低产品竞争力
3. 降低员工工资：员工队伍不稳定
4. 降低生产成本：无需投入，回报丰厚
八、问题与挑战
1. 什么是成本?
2. 什么是生产成本?
3. 在哪里控制成本?
4. 用什么方法去控制成本?
——“精打细算，把每一分钱瓣成两半用。”
九、成本的概念
1. 直接材料费+直接劳务费+直接经费 = 直接成本
2. 直接成本 + 间接材料费+间接劳务费+间接经费 = 生产成本
3. 生产成本 + 管理费 + 销售费 = 总成本
4. 总成本 + 利润 = 售价
十、成本的形成
1. 设计：开发成本（图纸、样品）
2. 购买：购买成本（原料、辅料、配套）
3. 生产：生产成本（设备、人员、动力）
4. 销售：销售成本（售后、广告、维修）
十一、成本的控制
1. 事前过程：成本预测 → 成本决策 → 成本计划。
2. 事中过程：成本控制 ←→ 成本核算
3. 事后过程：成本分析 → 成本考核
十二、成本管理
1. 成本降低与成本控制是不同的概念
1）成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内
2）成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程
2. 成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减
十三、成本管理的两个层面
1. 战略：投、融资 + 兼并收购 + 竞争策略
2. 运营：
1）确立成本目标 + 成本辅导实施 + 成本评估改善
2）原材料成本陷阱、人工成本陷阱、时间成本陷阱、账款成本陷阱等等
3. 成本控制六大方法：定额成本法、标准成本法、目标成本法、作业成本法、价值工程法、减少浪费法

第二讲：基于活动的成本管理-作业成本法(ABC)
案例：生产什么赚钱?
一、基于活动的成本管理
1. 显示真正的成本
1）传统成本方法：工资 + 库房人工 + 折旧 + 运费 + 包装 + 其它
2）ABC方法：物料搬运 + 返修与退运 + 联系供应商 + 加快费用 + 质量 + 数据处理
二、传统成本的不足
1. 传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联
2. 传统成本准确性值得怀疑
3. 传统成本信息决策相关性差
三、作业的划分
1. ABC作业特征
1）多元化：一般以成本中心为作业基础(西方100--1000个)
2）作业链：供应商 → 作业A → 作业B → 作业N → 顾客
四、作业的分类
1. 数量作业，由产品数量引起
动因：人工小时，机器小时，材料数量
2. 批次作业，由次数引起：设备调整，采购，销货订单
3. 辅助作业(包括产品，客户)
4. 作业间的关系：辅助作业 → 批次作业 → 数量作业
五、作业动因
1. 什么是动因：动因是作业消耗资源的根本原因
2. 动因举例：设备保养、设备调试、安排订单生产、开发新产品、产品质量改进等等
3. 动因选择：
第一种：业务动因
第二种：时间动因
第三种：直接动因
举例：以销售作业为例

第三讲：现场成本控制的前提-损失分析
一、生产的过程
1. 输入：设备 + 物料 + 人力 + 其它
2. 输出：产品
3. 过程问题：产生浪费
二、两个问题
1. 什么是损失?
2. 什么是可采取行动的损失?
三、成本三元分析法
1. 成本=X×Y×Z（X轴基本单位：Y轴单价：Z轴 时间）
2. 用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本
四、损失分析
1. 差距 = 未来业务状况 - 当前业务状况
2. 解决方法：损失分析 → 消除活动 + 创新性
五、工厂损失分析的产出
1. 可采取行动的损失降低课题
2. 经过优先性排序的、可行动的损失
3. 全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系
六、什么让损失可以采取行动
1. 损失发生的位置已知
1）损失发生的位置即损失源
2）必须细化到流程或者组织足够细微的部分
2. 损失的类型已知
3. 可以进行对比
七、损失源头
1. 设备
2. 工作流程
3. 任何可以产生损失的源头
八、损失事件
1. 设备损失
2. 材料损失
3. 方法(工作流程)损失
4. 人力损失
5. 建筑/布局损失
6. 环境损失
7. 其它损失
九、四类损失
1. 设备损失：当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失
2. 人力损失：对工作流程或者活动效率的负面影响
3. 材料损失：材料的消耗量与生产产品所需量不符
4. 其它损失：非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题
十、设备损失分类
1. 停机
2. 生产调整
3. 设备故障
4. 工艺故障
5. 质量缺陷
6. 非正常生产
7. 循环利用损失
8. 7大损失与生产之关系
9. 七大损失与设备效率的关系
十一、人力损失分类
1. 管理损失
2. 动作损失
3. 生产线组织损失
4. 后勤供应损失
5. 检测与调整损失
十二、材料损失分类
1. 接收与处理材料
2. 生产造成的材料损失
3. 成品管理损失
4. 运输过程损失
十三、能源损失分类
1. 低效率的能源使用计划
2. 低效率的能源利用
3. 系统设计造成的能源浪费
十四、其它损失
1. 环境
2. 资产利用
十五、关于损失的几个专用术语
1. 全部损失
2. 当前损失’
3. 未来损失
4. 当前状态
5. 未来状态
6. 理想状态
7. 零损失状态
十六、损失分析的过程
损失分析准备 → 损失数据收集 → 分析数据并确立目标 → 比对业务需求 → 损失降低行动计划 → 对预算的影响
十七、价值流分析
1. 闭环流程：顾客 → 信息控制 → 供应商 → 工序A → 工序B → 工序C → 顾客
2. 理解流程..看到价值….憧憬未来状态

第四讲：如何通过消除浪费降低成本
一、增值
1. 工作的根本目的是给产品和服务增加价值。
2. 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。
二、浪费
1. 不增加价值的活动，是浪费；
2. 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
三、现场浪费之源
1. 传统的看法：材料、报废、退货、废弃物
2. 现代的定义：所有一切不增值的活动，和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。(精益生产)
四、等待浪费
1. 表现形式
1）一自动机器操作中，人员的“闲视”等待
2）一作业充实度不够的等待
3）一设备故障、材料不良的等待
4）一生产安排不当的人员等待
5）一上下工程间未衔接好造成的工程间的等待
2. 等待不创造价值
五、搬运浪费
1. 表现形式
1）搬运距离很远的地方，小批量的运输
2）主副线中的搬运
3）出入库次数多的搬运
4）破损、刮痕的发生
2. 搬运并不创造价值
1）空间、时间、人力和工具浪费
2）安全隐患
3. 搬运的成本浪费：不能变成钱的移动、操作的成本
4. 制造费用中的25%—40%是搬运费
5. 工程中的80%是搬运及滞留时间
6. 工厂发生事故的85%是因搬运作业引起的
六、减少搬运浪费的效果
1. 加工时间比例增加
2. 生产所需时间减少
3. 节约搬运成本
4. 减少库存空间
5. 减少半成品
6. 减少事故发生
——完全排除搬运是不可能的
七、改进搬运的着眼点
1. 整理整顿
2. 注意操作环节
3. 重视放置方式
4. 减少不合理搬运
5. 安全轻松的搬运
6. 重视搬运的连接点
八、改进搬运的几个问题
1. 有没有不用搬就可以解决的办法?
2. 能否消除转载货物?
3. 能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用?
4. 在货物的方向转换上能否不使用夹具?
5. 能否轻松完成?能否不利用机械力?
6. 能否在同一场所作业?
九、不良返工
1. 表现形式
1）因作业不熟练所造成的不良
2）因不良而修整时所造成的浪费
3）因不良造成人员及工程增多的浪费
4）材料费增加
2. 不良造成额外成本
1）材料损失 2）设备折旧 3）人工损失 4）能源损失
5）价格损失 6）订单损失 7）信誉损失
十、动作浪费
1. 口表现形式
1）两手空闲、单手空闲、作业动作停止、动作幅度过大、左右手交换
2）步行多、转身角度大、移动中变换动作、未掌握作业技巧、伸背动作
3）弯腰动作、重复/不必要动作
2. 多余动作，增加强度降低效率
3. 动作经济十原则
1）双手的动作应是同时的和对称的
2）工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。
3）所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点
4）尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点
5）只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置
6）尽可能采用“下坠式”传送方式
7）在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用
8）物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏
9）减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。
10）工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适
4. 三角形原理：物料(或工具)放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好

第五讲：生产成本控制的工具与方法
一、降低成本的原则一ECRS
1. Eliminate剔除不必要的操作
2. Combine/change组合/改变操作
3. Reorganize/reduce重组/减少工序
4. Simplify简化、优化工序
二、成本控制管理方法
1. IE工业工程
2. VE价值工程
3. 重视成本的设计
三、成本控制与降低的工具
1. 改善(Kaizen)：Kai =改变 ；Zen =好、更好
2. Kaizen优先性：
1）当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。
2）另一种方式是从人，方法，材料到机器来排定优先性。
四、现场管理的三大利器
1. 标准化
2. 目视管理
3. 管理看板
五、现场成本控制的实施
1. 如何消除时间上的浪费
2. 如何消除人员浪费
1）如何发现人员的浪费：损失分析、现场观察
3. 如何消除管理中的浪费
1）识别管理的浪费：工程信息残缺、沟通文件含糊(E-mail)、会议准备不足、一切事后管理都是浪费、管理的本质是防患未然

第六讲：工厂成本控制体系建立与管理
一、成本控制工程的展开方法
1. 成本控制工程的开端
2. 准备阶段
3. 正式团队的启动
4. 正式团队的活动
5. 成本控制的效果测定
二、成本系列控制要点
1. 产品设计：目标价格、成本、性价比
2. 合同签订：合法性
3. 采购：交货和质量的可靠性、付款方式
4. 运输：方式、费用
5. 生产：工序、消耗、作业人员
6. 包装：材料、数量
7. 贮存：数量、库存
三、操作要点1：树立成本压缩文化
1. 心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变
2. 关键点
1）领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”
2）从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力
3）从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化
3. 操作实务
1）一设立成本改进看板
四、操作要点2：建立成本节省奖励机制
1. 作用-化学反应理论
1）化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样口关键点
2）成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人
3）第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚
4）利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联
案例：《老板的100元》《某成本压缩项目——成本节省金额的20%奖励给员工》
2. 操作实务：建立全员成本责任制、以成本节省金额为核心的奖励制度 

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