管人有方-非人力资源经理的人力资源管理

【培训对象】
企业各级管理人员

【培训收益】
● 掌握运用优秀人才的五项核心素质招聘选择优秀员工的实操方法； ● 掌握培养新人，促进老员工不断提升和挑战更高目标的有效方法； ● 掌握对下属进行有效的绩效反馈和辅导的科学方法； ● 掌握有针对性激励员工的方法，明确激励员工的关键和精髓； ● 掌握留住优秀人才的实操方法； ● 掌握处理绩效不合格员工的实操方法 ● 掌握应对各种问题员工的实操方法 ● 掌握人力资源管理过程中业务部门负责人和人力资源部门的分工协作关系 ● 掌握避免人力资源管理各个环节的法律风险的实操办法

课程导入：管理者面临的人力资源管理挑战
1. 70后、80后、90后、00后员工第一份工作的平均工作时间
2. 新生代员工不同于老一代员工的5个特点
3. 管理者水平的真实现状
4. 管理者要理解人类最普遍的四大精神需求
5. 管理者的五项职责——德鲁克的观点
6. 非人力资源经理进行人力资源管理的6个方面（选、育、用、留、出、难）
7. 在企业的人力资源管理过程中业务部门管理者与人力资源部门的分工协作关系
 业务部门负责人是部门人力资源管理第一责任人
 HR部门在人力资源管理中角色主要是规则和流程制定、赋能、辅助和支持

第一讲：人员招聘选拔
一、选人是人员管理的关键
1. 宁高宁等企业家关于选人的论述
2. 为什么说选人才是人才管理的关键
练习及分享：请用三个关键词描述你身边最优秀的人
二、优秀人才的胜任素质模型-优秀人才的五项素质
1. 成就动机
案例+练习：某公司销售新人的故事
2. 主动性
案例+练习：某化工企业销售冠军的故事
3. 概念思维
案例+练习：老子“治大国如烹小鲜”
4. 影响力
案例+练习： 某名校毕业生改变同学的故事
5. 坚韧性
案例+练习：电影《三大队》队长的故事
小组讨论：如何记住五要素模型？
6. 五项素质的金字塔模型
7.考察五项素质的面试试题
 针对成就动机的面试试题
 针对主动性的面试试题
 针对概念思维的面试试题
 针对影响力的面试试题
 针对坚韧性的面试试题
三、通过行为面试来识别员工的素质水平
案例阅读+小组讨论：行为面试与传统面试的区别是什么？
导入：行为面试的定义
1、行为面试的三大假设前提
前提一：过去的行为是未来业绩的最好预测指标
前提二：业绩优秀者和业绩一般者的行为特征不一样
前提三：一个人具备某项素质，比较容易回忆起相关行为
2、行为式问题的识别
2.1.面试过程中的三大问题类型
1）行为式问题
2）引导式问题
3）假设性问题
2.2. 行为式问题与其他问题的区别
练习：识别什么是真正的行为式问题
3、行为式回答的识别-STAR模型
 Situation：情景
 Task：任务
 Action：行动
 Result：结果
解析：假的STAR
4、行为面试的操作流程
 面试前准备
 面试开场
 核心主体
 ——提问（工具：STAR法则）
 结束面试
 给候选人评分并作出决策
 面试后沟通（两大场景）
——录用决策沟通+不录用决策沟通
行为面试现场示范及研讨
1. 一对一的面试现场模拟
2. 问题及研讨
五、招聘环节人力部门和业务部门的分工协作关系
六、招聘过程中的应注意避免的法律风险

第二讲：下属培养与辅导
一、培养下属的价值
案例分析：曾国藩与詹天佑的故事
1. 对公司的价值
2. 对管理者的价值
3. 对员工个人的价值
4. 最好的上下级关系是师生关系
小组讨论及分享：培养员工的方式有哪些？
二、系统培养下属的方法
1. 在工作中学习
2. 辅导与交流
3. 正式培训
工具：7-2-1模型
4. 最高效的培养人才方式
视频及讨论：新四军班长训练新兵的方法
三、教人学会一项新技能的四步法-PTDC模型
1. 做好准备P
2. 老师示范T
3. 学员试做D
4. 检查鼓励C
小组PK游戏：小组成员学会用一张A4纸制作水杯
视频观看及讨论：乔致庸和马询对话
四、培养辅导老员工的方法-有力提问
1. 开放式问题
案例及练习：把封闭式问题转变成开放式问题
2. 如何型提问
案例及练习：把为什么的问题变成如何型问题
3. 未来导向型问题
案例及练习：把回顾型问题变成未来导向式问题
有力提问的小组综合型练习：如何让下属挑战更高业绩目标？
五、人才培养环节人力部门和业务部门的分工协作关系
六、人才培养培训过程中的应注意避免的法律风险

第三讲：绩效目标实施与沟通——用人（上）
一、绩效目标的执行与实施
小组讨论：如何确保员工有完成绩效目标，执行绩效计划的意愿？
1. 确保执行意愿
1）管理者带头示范
2）招聘具备成就动机的员工
3）配套奖惩措施
4）塑造执行文化
5）让工作有意义感
小组讨论分享：下属工作的意义和价值
2. 检查跟进绩效过程
1）正式检查跟进
2）非正式的检查跟进
二、目标完成情况的及时反馈
导入：有效反馈的定义
1. 积极性反馈（BIA）
B：行为描述
I：行为的影响
A：赞美和欣赏
积极性反馈的关键：区分评判与观察
角色扮演和情景模拟：两种不同的正面反馈方式
练习：积极性反馈
2. 发展性反馈（BID）
B：行为描述
I：行为影响
D：希望对方的改变
角色扮演和情景模拟：两种不同的负面反馈方式
练习：发展性反馈
综合练习：有效反馈
四、绩效管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系
五、绩效管理过程中的应注意避免的法律风险

第四讲：激励员工完成目标——用人（下）
互动：员工有没有激励的巨大差别
一、有无激励对员工业绩的巨大差距
1. 美国管理学家弗朗西斯（C.Francis)关于有没有激励的论述
2. 美国心理学家威廉·詹姆斯关于有无激励效果的研究结果
工具及测评：经理人激励能力测评
二、激励方法
小组分享：自己一次印象最深的被认可活动
视频观看及讨论：司令员对下属的激励
1. 激励方法总结——10大类激励方法
2. 激励方法有效的5个要点
三、激励理论
1. 马斯洛需求层次论及实践指导意义
 马斯洛需求层次理论的旧版
 新版的马斯洛需求层次理论
 马斯洛需求层次论的缺陷和不足
2. 期望理论及实践指导意义
3. 公平理论及实践指导意义
四、激励的频率
1. 工作中正负激励的合适比例
2. 家庭中正负激励的合适比例
五、感谢员工的巨大价值
体验活动：感谢身边的3个同学
讨论及分享：感谢的意义
六、激励管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系

第五讲：员工保留
一、员工离职的相关数据
1. 员工离职越来越频繁的现象
2. 美国人力资源协会的离职调查数据
二、员工离职是一个过程
1. 离职过程的11个环节
2. 离职的关键转折点
互动分享：员工离职的先兆
三、员工离职的先兆及应对措施
1. 离职的八大先兆
2. 应对措施
小组讨论及分享：员工离职的常见原因
四、员工离职的八大原因及解决方案
1. 发展机会少及应对措施
2. 薪酬偏低及应对措施
3. 工作环境不适应及应对措施
4. 人岗不匹配及应对措施
5. 工作指导反馈不足及应对措施
6. 工作生活不平衡及应对措施
7. 对公司失去信心及应对措施
8. 管理者本身的问题及应对措施
案例分析：工程师小张的离职
五、员工关系管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系

第六讲：如何处理绩效不合格员工（出）
问题讨论：对待绩效不佳的员工是不是应该马上予以辞退？
故事分享：扁鹊见魏王的故事
一、处理绩效不佳员工的四大原则
二、绩效严重不佳的处理方法-反思假
1. 阐述负面行为或者业绩不佳的严重后果
2. 给予对方短暂假期，明确要求对方给出业绩改善的书面承诺
案例及分析：某公司的处理员工负面行为的反思假
三、辞退员工的相关法规
1、 劳动者单方解除-用人单位无过错
2、 劳动者单方解除-用人单位有过错
3、 用人单位单方解除-劳动者有过错
4、 用人单位单方解除-劳动者无过错
5、 限制劳动合同解除的情况
6、 劳动合同终止的法律规定
7、 裁员的法律规定
互动分享：即使公司愿意合法补偿，但是员工不愿意签署离职协议如何处理？
视频观看及讨论：辞退员工的科学方法
四、成功辞退面谈的方法
1. 成功辞退面谈的6个要点
2. 辞退面谈流程
五、员工辞退过程中业务部门负责人和HR的分工协作

第七讲：如何处理各类难搞的问题员工（难）
一、如何处理有能力但是不听话的员工
小组讨论：如何应对不听话的员工
1. 不听话的原因分析（包括高度不够、视野局限、对上级不服等）
2. 不听话员工的处理艺术和方法
二、如何处理懒散的员工
小组讨论：如何应对懒惰员工？
1. 应对员工懒惰的原则及出发点：胡萝卜为主，配合大棒敲击
2. 应对员工懒惰的有效措施：改变环境、给与清晰的要求和指导、改变工作方法等
三、如何处理喜欢抱怨的员工
1. 处理抱怨六步法
案例分析及研讨：对喜欢抱怨的张琦的沟通
四、如何处理喜欢传播谣言和小道消息的员工
1. 谣言的来源
2. 正确的谣言处理方法
3. 预防谣言的方法
五、如何处理喜欢挑刺的员工
1. 应对挑毛病员工的正确方法：问题清单法、要求对方直接建议法
2. 改变喜欢挑刺员工的技巧：让对方直接负责问题的解决
六、员工日常管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系
七、员工日常管理过程中的应注意避免的法律风险

结尾：
1. 课程回顾与总结
2. 学员收益分享
3. 获胜小组颁奖
 

 23年企业实战经验
5年华为系咨询公司工作经验
领越领导力认证讲师
行动教练认证讲师
资深职业生涯咨询师
阿里巴巴特训营优秀讲师
广东省人力资源研究会学术委员/常务理事
曾任：广汽资本有限公司（国企） | 人力资源总监
曾任：保利商业地产有限公司（央企） | 人力资源总监
曾任：深圳世捷管理咨询公司（第一家华为系咨询公司） | 副总经理
曾任：华润万家有限公司（央企） | 人力资源经理
◎ 高校特聘客座教授：被华南师范大学、南昌大学、江西财经大学特聘为客座教授与硕士生导师。
◎ 招聘选拔著作作者：《如何鉴别管理真才》作者，该书系国内第一本系统阐述管理者招聘与选拔的专著，一经出版就迎来畅销的局面。
◎ 知名杂志发文作者：在国家发展改革委员会主管的国家级中文核心期刊《中国人力资源开发》上发表了《如何搭建科学的培训体系》，在《IT经理世界》《经理人》《人力资源》等杂志上发表近20篇文章。
擅长领域：领导力、团队建设与管理、高效沟通、管理者综合技能提升、人力资源管理、职业生涯规划、高考志愿规划……

实战经验：
陈老师具备长达15年在大型国央企及民营上市公司担人力资源最高负责人以及业务部门负责人的工作经历，具备复合管理背景，同时还拥有20年商业授课经验，在领导力发展、人力资源管理等方面拥有极为丰富的经验，且进行了深入的探究。
——任职广汽资本期间——
01-【完备体系搭建】成功建立起一整套完备的市场化激励和约束机制并成功实施落地，涵盖薪酬制度、绩效管理制度、募资奖制度、超额收益分成制度以及跟投制度等。而且，这一整套制度已成为广州市众多国有投资公司竞相学习的对象。
02-【改善人才引擎】完成任职资格体系项目，建立了公司的职级管理制度，三年公司晋升总监8人，高级经理12人，经理20人，解决了队伍多年无人晋升，士气低下的问题。
03-【完善人才管理】通过组织召开战略会议，持续完善战略、组织、激励机制以及人才队伍，成功帮助公司的基金管理规模由19年的20亿迅猛增长至2022年的近100亿，广汽资本也渐渐成为了业内广为人知的私募股权投资机构。
——任职保利商业期间——
01-【促进人效提升】陈老师主导完成保利商业地产的组织结构优化项目、绩效和薪酬改革项目、人员精简项目，促进保利商业地产的人均年营业收入从20万提升至22万以上，人效提升10%以上。
02-【优化培养项目】针对管培生培养机制予以改进，陈老师亲自担任《公司文化》、《管理沟通》，《职业发展与规划》等主要课程的讲师，促使管培生一年的流失率从60%显著降低至30%。
——任职深圳世捷咨询期间——
01-【方太厨具-人才发展体系搭建】负责搭建方太厨具研发人员的薪酬和绩效管理体系、任职资格体系、组织结构和流程优化项目，并负责项目实施辅导，通过项目的成功实施，使得方太公司新产品开发的周期缩短50%以上，研发效率提升50%以上。
02-【迈瑞医疗-人才管理体系优化】负责迈瑞医疗集团（国内医疗器械行业第一名）的薪酬和绩效管理咨询项目，企业文化项目，项目的实施促进迈瑞公司员工士气和业绩的快速提升，公司营收和利润每年增长30%以上。两年之后，迈瑞公司成功在美国纳斯达克上市。
03-【广州联通-人才培养体系设计】负责广州联通的薪酬和绩效管理体系搭建、人才培养体系的设计，项目实施有力促进了公司业绩提升，使得广州联通在联通公司全国的业绩排名由中等水平提升到全国城市公司前五名。
主讲课程：
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