从战略到执行：组织活力之源

【培训对象】
董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。

【培训收益】
一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法： 二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务） 三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题： 1、我们身在何处（差距分析）； 2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等； 3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。 四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）： 1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程； 2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。 3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。 4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。 五、战略制定的5步法（通过演练完成） 1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因； 2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图； 3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会； 4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展； 5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造 可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。 1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程； 2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施； 3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考； 4、通过实战演练，掌握方法论。

第一部分：BLM模型概述
一、战略落地存在的根本问题
1. 战略没有形成共识
2. 战略没有分解到各组织
3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够
二、什么是BLM（业务领先模型）
1. 战略解码的工具
2. 战略形成共识的工具
3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理
案例分析：华为的BLM模型运用
分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？
讨论输出：企业在战略管理过程中的10大挑战
高管点评

第二部分：战略制定
一、从差距出发
1．关注两种差距：业绩差距和机会差距
2．差距分析
分组讨论：业绩差距与机会差距
讨论输出：差距报告
二、市场洞察“5”看
1．宏观分析
2．竞争分析
3．客户分析
4．技术分析
5．趋势分析
分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析
讨论输出：市场洞察分析报告
高管点评及任务部署：市场洞察深度分析报告
三、战略意图
1．价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
2．移动互联时代，速度致胜
3．经营性变化和结构性变化对内外资源关注重点不同
4．寻找高获利，高成长空间的三大途径
5．为什么要制定目标与战略？
6．制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
案例分享：企业战略的最恰当描述
高管点评
四、创新焦点
1．未来业务组合
2．创新模式
3．资源利用
案例分享：创新案例
高管点评
五、业务设计
战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键
1．客户选择
2．价值主张
3．价值获得
4．活动范围
5．持续价值
6．风险管理
案例分享：业务设计案例

第三部分：战略解码
战略解码概述
1. 为什么要战略解码？
2.战略解码介绍-why（目的）
3.战略解码介绍-How（原则）
4.战略解码介绍-How（方法）
5.什么是BEM（战略解码工具）
6.BEM战略解码六步法
7.什么是CSF？
第一步：明确战略方向及其运营意义
1. 什么是战略方向
2. 战略方向的运营意义
3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置
4. 明确战略方向的工作过程
讨论输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？
高管点评
第二步：导出CSF, 制定战略地图
1. 如何识别CSF
2. CSF识别工具
3. 导出CSF, 制作战略地图
讨论输出：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图
高管点评
第三步：确定年度业务关键措施与目标
1. 确定措施和目标的流程
2. 年度业务关键措施与目标的导出
讨论输出：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？
第五步：分解年度业务关键措施&目标
1. 分解年度业务关键措施&目标的方法
讨论输出：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？
高管点评
第六步 制定重点工作
讨论输出：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标
高管点评

第四部分：从战略到执行
一、关键任务
1．产品线的3年战略目标是什么？
2．第一年的年度差距有多大？
3．需要完成哪些关键任务？（责）
4．需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）
5．通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）
高管点评
课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标
二、执行--组织能力支撑
1．战略执行效果不理想的根因分析方法
2．理解战略与组织文化的关系
3．理解领导力在战略管理中的作用
4．如何改善组织的氛围来提升战略执行力？
5．如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？
6．如何储备战略执行的人才？
高管点评
课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才、文化方面的差距及改善举措 

叶绍斌博士
——企业经营实战教练和人力资源管理专家
美国商业学院博士、美国索菲亚大学硕士
华为技术有限公司人力资源专家
广东中天集团（中国产业地产12强）副总裁、执行董事
佳兆业集团（中国上市房企20强）人力行政总经理
广东科技大学客座教授
多家知名商学院特约讲师
中天、凯福科技、陆逊梯卡等头部企业咨询顾问

【个人简介】
叶博士拥有超20余年企业经营及人力资源管理工作经历，先后服务于万科、NOKIA、华为、佳兆业、中天等企业，擅长战略规划与解码落地、企业经营管理实战、组织诊断与组织变革、人力资源规划与变革、人力资源系统建设等；具备卓越的人际沟通能力、资源整合和项目管理能力，具有整体组织视野和全局思维。
华为业务战略规划及战略解码：基于BLM战略管理模型，叶博士全程参与华为供应链体系80X业务战略规划到人力资源战略规划的全过程，实现业务战略的有效落地。
华为海外供应中心HR三支柱导入：叶博士作为人力资源专家，为配合HR三支柱模式的全球部署，推动HR三支柱在华为海外五大供应中心的落地，助力海外供应链业务发展。
华为机关与海外人才池项目：叶博士作为统筹人，实现关键人才（干部）在机关与海外的有效流动，解决机关干部下沉与关键人才属地化的管理难题。
佳兆业人力资源战略规划引入：根据集团整体发展战略，叶博士推行集团人力资源战略规划，实现了组织层、人才层和文化层对于业务战略的有效承接，确保公司业绩有效增长。
中天集团战略规划与推行：叶博士作为集团管理经营班子成员，引入集团战略规划与战略解码管理系统，全面优化经营管理体系，确保集团核心业务取得增长。
事业合伙人机制建立与推行：叶博士根据集团业务发展需要并参照业界优秀实践，建立业内较早的项目跟投、滚投及合伙人计划，实现事业合伙人机制在全国业务区域的落地。
叶博士先后担任广东中天、凯福科技、Luxottica、星冠实业、华瑞实业等公司常年管理咨询顾问及经营实战教练，并为万科、ATL、欣旺达、安科讯、豪鹏科技、菲鹏生物等头部企业提供人才咨询及人才管理解决方案。

【老师观点】
公司治理不仅要“埋头拉车”，还要“抬头看路”，看宏观，看市场，看趋势，看客户，看对手，并一以贯之。
学习华为之道，必先分层分级：老板学思想，高层学战略，中层学战术；学习华为，不是简单学习成功之道，而是学习如何少犯错。
战略不落地，就是一堆废纸，因此企业战略必经战略规划、战略解码、战略落地“三部曲”，其中战略落地是“灵魂”。
公司治理三阶段：人治、法治、文化治，成功企业必有成功的文化之道，让文化“看得见、摸得着”，方能发挥企业文化软战力。
自我批判是根治企业顽疾和“内卷”的法宝，企业治理的过程就是自我批判、自我进化的过程，学会了“朝自己开炮”，方可成就百年基业。
人才是引入制、选拔制还是培养制？关键看企业发展阶段，错误的人才管理方法是招不进人、管不好人、留不住人的“罪魁祸首”。
成功引入人才的两大关键是“职业化”和“企业化”，“职业化”解决匹配问题，“企业化”解决融入问题，而大多数企业都败在了“企业化”上。

【授课风格】
实战教练型讲师。课程理论体系完整、简明，与当下大量案例相结合，紧贴实际，能直接触动企业痛点和难点，帮助学员针对性地解决问题。
善于化繁为简，从复杂多变的管理场景及枯燥乏味的管理理论中抽丝剥茧，直击要害，让学员带着解决方案离开。
谈吐风趣，节奏明快，能换位解读，贴合实际，乐与学员互动交流和现场切磋；时有滔滔不绝，于情于理，引发学员情感共鸣。

【主讲课程】
战略管理类：
《从战略到执行：组织活力之源》
《打破平衡，激活组织：华为基业长青的奋进密码》
《践行企业文化，打造文化战力》
人力资源类：
《向华为学习：华为人力资源管理机制及实战》
《“变”中取胜，价值倍增：新形势下的人力资源应变之路》
《HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴》