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基层管理者的八项修炼

基层管理者的八项修炼

课程编号：50118

课程价格：￥0/天

课程时长：1 天

课程人气：155

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：赵阳

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业基层或中层管理者

【培训收益】
理解领导力的本质和核心内容 掌握处理领导者与追随者关系的要点和方法 掌握领导力故事的三个种类和三种讲法 理解领导者的主要角色是“老师”及培养下属的五个层次 理解失败的主要类型及对失败的重新定义 掌握反思的两种主要方式及其方法步骤 掌握深入思考的三种思考工具

引题：你在领导、管理还是执行？
一、为什么需要领导力？
领导力是跨学科的心智模式
领导力帮你承担更大的责任
领导力帮你解决人生的难题
二、什么是领导力？
权力与领导力的关系与区别是什么？
职位与领导力的关系与区别是什么？
魅力与领导力的关系与区别是什么？
领袖与领导的关系与区别是什么？
管理与领导的关系与区别是什么？
思考：“领导力”是一个“名词”、“形容词”还是“动词”？
三、怎么修炼领导力？
言为心声：用口诀修炼领导力
领导力的八项修炼与口诀
修炼一 / 承担责任 / 修炼口诀：“我来！”
修炼二 / 解决难题 / 修炼口诀：“我不知道。”
修炼三 / 联系群众 / 修炼口诀：“你觉得呢？”
修炼四 / 讲好故事 / 修炼口诀：“我讲个故事……”
修炼五 / 当好老师 / 修炼口诀：“我教你……”
修炼六 / 面对失败 / 修炼口诀：“失败了？没关系。”
修炼七 / 时刻反思 / 修炼口诀：“我要改变什么？”
修炼八 / 深入思考 / 修炼口诀：“为什么？”
第一部分：领导力的本质——承担责任
一、领导力是责任
二、修炼口诀：“我来！”
案例：南多展现出的领导力
面对上级时，要“让我来！”
案例：毛泽东在遵义会议上挺身而出
面对下级时，要“跟我来！”
案例：贝索斯圣诞节时在库房分拣货物

第二部分：领导力的核心——解决难题
一、领导力是动员群众、解决难题
案例：希特勒有领导力么？
二、修炼口诀：“我不知道。”
面对技术性问题，不要不懂装懂
案例：习仲勋主持立法工作
面对挑战性难题，不要手里拿着锤子就认为难题都是钉子
案例：新东方如何面对未来二十年的发展
发现更好的答案
让团队成员自己“组装”答案
思考：说“我不知道”有哪些注意事项？
第三部分：领导力的关系——联系群众
一、领导力是领导者与追随者的关系：
领导力的研究发展
特质学派
行为学派
关系学派
案例：毛泽东是如何建立领导力关系的
领导力关系的两种类型
交易型关系
变革型关系
二、如何区分追随者的关系
“能力-态度”模型的误区
追随者四象限模型
培养“唱反调”的人
案例：索尼CEO大贺典雄与爱唱反调的出井伸之
三、追随力的三个要点
委婉地“唱反调”
避免公开唱反调
为难式唱反调
借力唱反调
积极地“唱反调”
反调中要有建设性内容
要在决策前唱反调
在参与的前提下唱反调
向上建立关系
四、修炼口诀：“你觉得呢？”
领导者最重要的能力是提问
案例：如果你是一个公司的销售主管，你发现一个产品销售不好，你会做什么？
为了解决难题，你需要提问
为了动员群众，你需要提问
“谦虚的提问”的标准
思想上有启发
情感上有激励
关系上有促动
行动上有推动
思考：下属来请示工作，你说：“你觉得呢？”下属说：“我就是不知道才来问你的啊？”这个谈话怎么继续？
第四部分：领导力的沟通——讲好故事
一、领导者要会讲故事
为什么领导者要讲故事
理智往往战胜不了情感
案例：海特是怎么变成素食主义者的
打动情感的两大要素
越形象的事物越越打动我们的情感
距离越近的事物越打动我们的情感
“动物寓言”不是好的领导力故事
案例：“鹰的重生”是不是一个好的领导力故事？
故事中要有一面镜子
二、领导力故事的三个种类
“我是谁”的故事
“我们是谁”的故事
“我们向何处去”的故事
案例：星巴克创始人舒尔茨的故事
三、修炼口诀：“我讲个故事……”
体验→感受→改变
用道具讲故事
案例：踩过地雷的皮靴
用仪式讲故事
用行动讲故事
案例：张瑞敏砸冰箱
第五部分：领导者的角色——当好老师
思考：如果组织比喻为一艘船，领导者的角色是什么？
一、领导者的主要角色是老师
优秀老师的三个动作：设计、教导、服务
二、传统教育模式对影响力的负面影响
只鼓励个人成功
案例：不教下属的经理人
给答案而不是提问题
案例：做啥都要模板的小张
补人之短而不是用人之长
案例：偏科的销售主管应该怎么提升？
三、如何做到用人之长
排除两个思想误区
误区1：认为一个人可以全面发展
误区2：在薄弱的地方可以取得更大的进步
两个操作原则
容人之短
案例：林肯总统与格兰特将军
识人之异
四、修炼口诀：“我教你。”
案例：从最优到最差的孙振耀
层次一：管教——“照我说的做”
层次二：说教——“我说给你听”
层次三：身教——“我做给你看”
层次四：请教——“你说怎么做”
层次五：传教——“你为什么做”
第六部分：领导者的人格——面对失败
一、领导者要勇于面对失败
失败是伟大与平庸的分水岭
案例：德鲁克、任正非、乔丹怎么看待失败
面对失败的三大障碍
心理障碍：我们不愿意学习失败
社会障碍：社会不鼓励从失败中学习
能力障碍：我们不知道怎么从失败中学习
二、领导者要打造从失败中学习的组织
案例：稻盛和夫为什么不惩罚失败
及早发现失败
案例：阿里巴巴2011年爆发诚信危机
鼓励报告失败
案例：为失败颁奖
深入分析失败
案例：刨根问底的大野耐一
主动实验失败
案例：美洲银行尝试创新服务
三、修炼口诀：“失败了？没关系。”
分析失败的类别
无视规章
粗心大意
能力不足
流程缺陷
已知风险
未知风险
探索创新
重新定义失败
善意的提醒
成功的过程
有益的发现
学习的机会
第七部分：领导者的学习——时刻反思
一、领导者要时刻反思
反思的本质是对思之再思
思考：“吾日三省吾身”是不是反思？
反思的四大要素
抽身而出
放下情感
转换角度
指导实践
二、领导者要带领组织反思
事前反思的两种形式
情景规划
预演失败
案例：某企业用预演失败的方式讨论决策方案
事后反思的五个步骤
回顾
分析
探索
提炼
分享
案例：皮克斯、联想、美国陆军如何把事后反思制度化
三、修炼口诀：“我要改变什么？”
改变行动
改变方案
改变心智
案例：因特尔从生产存储器到生产处理器的改变
第八部分：领导者的心智——深入思考
一、领导者必备的三种深入思考工具
决策思考及其两个要点
案例：一个员工迟到了，你该怎么解决？
领导者做决策而不是做决定
领导者要升级分析层次
案例：万豪酒店CEO小马里奥特处理服务员评分低的问题
系统思考及其三个要点
案例：关于三个石匠的不同解读
整体大于部分之和
要在整体中理解部分
对部分的最优化对整体不一定有利
思考：华为上万言书的新员工和第三个石匠到底像不像？
整合思考及其需要的两个观点转变
案例：宝洁和星巴克的整合思考的体现
转变对冲突的观念
转变对资源的观念
二、修炼口诀：“为什么？”
问“为什么？”找到问题的根本原因
问“为什么？”找到系统的目标
问“为什么不？”，为什么不能同时做到 

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