一线班组长交货期与物料管理

􀂆案例:为什么总是完不成交货期?
前言
第一章概论
1．1多变环境中的产销趋势
1．2多变环境中的生管理念
1．3JIT 理论
1．4生产计划与管制之组织及职掌
第二章生产计划与部门内产能分析
案例: 生管的问题在哪里?
2．1产能负荷分析
2．2产能负荷分析表
2．3生产负荷练习计算
2．4生产管理系统交期分析
2．5接单标准时间分析表
2．6核算总负荷时间的注意事项
2．7主生产计划的形式
第三章 途程计划与生产线相关文件准备
引言:　 途程路径
3．1 　依产品设计图面,从材料至制品完成之程序及设计
3．2 　设计管制输出
3．3 　产品及层次结构(BOM)
第四章 生产排程与合理分配
4．1 　案例游戏
4．2 　生产排程目的
4．3 　生产排程的原则
4．4 　生产排程实施的具体步骤
4．5 　 产销协调会议规范
4．6 　 生产排程案例
第五章 物料需求计算
5．1 　MRP 的定义
5．2 　MRP 的输入与输出
5．3 　MRP 的系统流程
5．4 　什么是库存量、预控量、安全库存量？
5．5 　 MRP 的实施步骤
5．6 　 MRP 成功的关键因素
5．7 　催料作业注意事项
5．8 　交期延误改善对策
第六章 相关协力厂商管理
6．1 　 前言
6．2 　协力厂商的调查
6．3 　 协力厂商的考核
6．4 　 外包管理实务动作功能
6．5 　 供应商交期管理
第七章 生产前准备
7．1 　目的
7．2 　应准备的内容
7．3 　生产准备应有的作业
第八章 派工
8．1 　 派工作业意义与功能
8．2 　 工作调派的步骤
8．3 　 工作排序原则
8．4 　 生产线平衡
第九章 进度跟催与管制
9．1 　 意义
9．2 　 进度管制作业步骤
9．3 　进度掌握的方法
9．4 　进度控制管制重点及注意事项
9．5 　生产异常
9．6 　现场管理活动
9．7 　运用各种图表
9．8 　 进度管制作业流程图
第十章 在制品管理
10．1 　 意义
10．2 　 在制品管理作法
10．3 　 在制品管理注意事项
10．4 　尾数管理
10．5 　退料作业管理
第十一章 绩效评核 

超过13年世界 500 强制造型企业之历练和8年的咨询行业项目经验，使他成为一位不可多得的生产管理专家，他曾在企业中多次承担各类生产管理体系的设计和推行工作，曾成功推行过5S、TPS、TPM、TWI、优秀班组建设等多种现场管理项目，对推行各种现场管理措施有着丰富的经验。除此之外，他还亲自为各类制造型企业进行生产管理方面的咨询和培训，尤其擅长以精益生产为主的项目推进工作，曾经为浙江某民营企业，对现场重新布局和改善后，当年就为该企业节约成本500万以上, 2020 年为江苏某民营企业，对运营系统优化后，当年就为该企业多创造收益 1000 万以上。
在咨询方面他善于运用各种辅导手法的专业顾问，他能够有效地针对企业的不同现状，结合企业实际情况量身定制出最适合的解决方案，方式突出实用性，方法讲求时效性，其丰富的现场管理改善实战经验，造就了他专注解决高难度问题的优秀品质 

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