班组管理创新——班组新5T管理法

序、班组长管理意识的转变
1、打破现状
2、实现自愿
3、有效性意识
4、科学的方法
5、系统健全的判断
6、谦虚一点
7、注重观察记录多走动
8、激情、有爱心
9、拓展思路：三个和尚挑水的故事展开联想
一、班组贯彻TPS思想的举措
1、产出的拉动生产
拉动取代推动
本质是及时化
产出是瓶颈量
2、过程的平衡设计
生产线之平衡
人机作业平衡
多批少量平衡
3、人均产值是效益
真假效率之说
设备的可动率
单元化是终极
互动讨论：企业生产中，有“高峰”与“低谷”，该如何定编班人数？
二、班组参与TPM维护的要领
1、清扫是保养前提
班组自主保养
始于彻底清扫
清扫具体要求
2、点检是主要方式
点检十大要素
点检工作要求
抓重点促保持
互动讨论：企业生产中自动化程越来越高，界时员工作业的主要工作是什么？
三、班组执行TQM保质的原则
1、事前识品控基准
首件验证工艺
掌握品控基准
强化质量意识
2、事中观过程异常
生产自检要领
重点关注波动
停线必要条件
3、事后算质量稳定
关注不良数量
计算工序能力
杜绝低级错误
互动讨论：你是如何理解“纠正后的预防措施”的？
四、班组应用TWI育人四阶法
1、管得住依制度化
班组管理三化
掌握两项知识
管事达成管人
2、控得稳靠标准化
四阶工作教导
教导前的准备
教导后的巩固
3、理得顺做四步法
班组改善原则
四阶工作改善
改善人际关系
互动讨论：部分新生代（00后）员工，为什么在工作没有积极性？如何对策？
五、班组进行TBP问题分析法
1、问题是与目标之差距
问题三层标准
问题四大类型
TBP方法框架
2、分析是呈现真因技能
丰田五Why法
问题三大真因
五问展开案例
3、解决是立足现有条件
一因多项对策
对策价值评估
求共识定计划
互动讨论：现场有多台同样的设备，其中1台机座下有一滩油渍，用“5Why”找真因  

• 从传统走向精益-高效的精益班组管理

   

  【课程背景】1.客户的要求高，我们的成本高，但是我们的效率却不高，品质不稳定，交期不准时。2.想要改善不知从何入手，以前学的理论性太强，到操作层面上就不行了3.每天都做点的改善，不知系统如何改善，不知收集那些数据，如何分析数据和制定改善方案，以及如何推行改善。4.生产线员工不稳定，抱怨多，辞工率高，管理人员压力大，工作主动性差。部门之..

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• 生产班组管理综合能力提升培训课程

   

  开 训:强调训练的意义和目的、纪律导言、关于学习的效率及学习方法分析第一部分：班组长自我管理：课堂分组讨论：班组长管理中的常见问题清单领导员工关键三要素：信任、责任、影响力只有做好自我管理才能真正管理他人：a)管理者角色转换与角色管理b)积极的科学思维管理c)压力与情绪管理d)态度管理第二部分：..

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• 电话营销运营管理法则

   

  1、电话营销的新趋势与新挑战 1）电话营销的新趋势2）电话营销现状、问题与挑战精英流失高！人员招聘难！技能提升慢！3）优秀公司的最新电销应用案例2、影响电话营销的经营要素1）影响电销效果的命脉数据与名单那里来？如何用？数据库质量的衡量标准2）电销模式与业务流程以客户为中心的电销业务流程常见电销模式分..

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• 3W执行力管理法

   

  课程背景：在一切讲求速度的时代下， 绝对不可以拖延与等待，其中等待也是一种拖延的藉口。例如，主管交代部属去追踪一件案子部属可能马上去追踪但是获得的结果可能都是「进行中」或者 是在「等待中」， 如果该主管不是一个讲求积极速度的人，就会 接受这种答案， 但是要成为一位有效能的领导者，一定不会接受 这种答案， 如果接受这种答案，我的定义「等待中」就是「等死..

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• 班组管理综合管理能力提升

   

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• 时间管理法则

   

  第一节 时间管理的概念和误区 一、 时间浪费的严重性 浪费自己的时间，等于是慢性自杀 浪费别人的时间，等于是谋财害命 时间就是生命，时间就是金钱 自检题：你的人生价值几何？ 二、 了解时间管理的四项独特性 1、 供给毫无弹性 2、 无法蓄积 3、 无法取代 4、 无法失而复得 三、 时间管理的概..

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