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如何打造卓越基层班组建设

课程编号:8842

课程价格:¥30000/天

课程时长:2 天

课程人气:3507

行业类别:不限行业     

专业类别:生产管理 

授课讲师:张小强

  • 课程说明
  • 讲师介绍
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【培训对象】
企事业单位生产管理人员;班组长;班组各个成员。

【培训收益】
由浅入深的为企业基层管理人员开出一道良方。从解决工作中的疑难杂症到班组自主改善,从而帮助企业树起这棵参天大树,以坚实的地基支撑大厦升顶!

第一阶段:班组体系建设与班组长职业素养(两天)
一、现场调研
1、调研问题诊断 2、班组长座谈会议
3、现场异常分析 4、问题点初步回馈
 
二、工作关系与工作危机
1、工作危机与责任心培养
2、管理危机与淘汰机制
3、个人危机与新型主管
案例:他们为什么找不到工作
案例:他为什么总是在找工作
案例:他为什么总是在加班
 
三、班组长角色认知
1、重新定位自己
2、职业定位与角色认知
3、职场中的管理坐标
4、找出新差距并缩小差距5、积极工作心态培养
6、工作中的时间管理技巧
案例:请问张主管错在哪里?
案例:李主任那么辛苦,为什么最后却被经理辞退?
案例:王成进入公司才一年现在已经成为了车间主管
 
四、现场员工管理技巧
1、80后员工的管理模式
2、80后员工的工作安排技巧
3、老员工管理模式与技巧
4、多能工管理模式与技巧
5、技术员工管理模式与技巧
6、员工加班管理技术与应对
7、搬运与备料员工管理技巧
8、计件员工管理模式与技巧
9、计时员工管理模式与技巧
10、培养员工自我管理能力
案例:员工为什么早会上与李组长对抗!
案例:小李奖了100元资金却为什么辞职!
案例:安排员工去其它车间支援,为什么都不去!
 
五、现场管理、实用沟通、五项全能技术
1、管理沟通基本要领
1)、上行沟通:如何与上级沟通
案例:请示与汇报要点
2)、平行沟通:如何与平级沟通
案例:争取他人合作
3)、下行沟通:如何与下级沟通
案例:管理说服7式
4)、一对一沟通:业绩辅导谈话
案例演练:苏格拉底式经典4问
5)、一对多沟通:精彩发言要领
2、起点:沟通从心开始
3、人类行为密码图
4、找准沟通四大心理热键
5、理解从倾听开始
案例:管理沟通10大平台

六、班组管理人员积极心态培养
1、何为积极的心态
2、积极心态的五项基本要求
3、何为消极心态
4、避免消极心态的十个关键技术
5、工作中的心态塑造
案例:保险公司 # 制造企业
案例:日本生产企业员工工作习惯
 
七、员工冲突与员工关系管理
1、冲突=矛盾/沟通
2、冲突与冲突管理
3、冲突管理五项基础
案例:冲突管理从沟通开始
案例:如何征服反对意见?案例:军事会议的启示……
 
八、OJT员工培训与激励
1、培训员工的十三种模式
2、如何开发培训教材
3、培训组织与管理技巧
4、员工的物质激励技巧
5、员工的精神激励技巧
6、外面激励与内在激励有互补
7、员工的职业生涯规划
8、培养有素质的下属
案例:广州一公司员工培训结构
案例:一塑胶企业员工行为规范图
案例:中小企业的员工激励模式
 
九、高效会议技巧
1、会议准备
2、会议三要素养
3、会议内容及组织管理
4、早会管理
5、例会管理
6、专案会议管理
案例:富士康早会如何进行
案例:广州本田例会管理制度

十、班组长时间管理技巧
1、工作时间的设计
2、工作计划安排
3、时间管理的原则
4、岗位说明书
5、目标设定与分配实施
6、时间潜能分析
案例:沃尔玛职员的职务说明书
案例:佛山电子企业工作时间计划表
案例:长虹集团班组长时间管理圆饼图

 
十一、班组管理压力与个人情绪处理
1、工作中产生的压力来源
2、有效缓解压力的五种方法
3、如何控制自己的情绪
4、压力与情绪的关系
5、自我检验
案例:林浩为什么突然休克在了现场
案例:他们都是如何在工作中缓解压力的

十二、班组长个人魅力朔造
1、执行力培养
2、王才-将才-干才
3、管理者的五要素
4、五力模型分析
5、IQ与EQ分析
6、管理的十把金钥匙
案例:深圳信隆管理模式的探索
案例:华为公司的干部职务说明书探索
案例:蒙牛挤奶现场
问题剖析与解答60分钟! 现场点评分析30分钟!
 
第二阶段:班组长日常工作技能演练(两天)
一、九大日常工作突破
1、现场工作教导(方法从教导着手)
2、现场早会管理(一日之季在于晨)
3、现场作业指导(SOP与QC同步化)
4、现场模治具管理(磨刀不误砍材功)
5、现场“9S”管理(清扫也是点检)
6、现场工作改善(挖掘新的思路)
7、现场设备保养(稼动率OEE须先行)
8、现场工作计划(无规则不成方圆)
9、现场工作交接(输送带效果)
案例:富士康公司生产现场图片分析

 
二、班组管理六个终极目标
1、品质管制六大方法
2、效率提升六个关键
3、成本缩减七个支柱
4、交期确保四项计划
5、安全杜绝五个手法
6、士气打造两个方面
案例:海尔品质“日清”
案例:现场“零”切换
案例:本田现场成本节省方案
案例:急单、插单与临时单的应对
 
三、班组管理五大核心要素
1、人员的资本管理
2、设备的弹性管理
3、材料的调配管理
4、方法变革与寻找新方法
5、环境保持与7S提升
案例:无绩效人员管理
案例:材料不到位怎么办
案例:真效率与假效率
案例:生产流程再造与改善
 
四、目视看板与标准化管理
1、生产现场“首件”标准化管理
2、生产现场“自检”标准化管理
3、生产现场“互检”标准化管理
4、现场标准管理看板
5、执行标准化作业
6、现场标准化的八大步骤
7、现场目视化管理技能
案例:信隆公司的首件与自主检查管理
案例:富士康公司的生产看板管理
案例:南海公司的目视管理图片
案例:造纸厂的异常图片展示
 
五、班组长管理工具
1、问题分析工具的使用
2、5W2H工作管理模式的使用
3、QCC及8D小团队改善
4、现场抽样分析表
5、工作履历表作用
6、现场问题纠正与改善单
7、PDCA工具在现场的运用
8、合理使用工作交接表
9、提案改善推行与流程
10、工具卡与流动卡的运用
案例:各组实地模拟工具的使用
案例:设备问题分析与根治
案例:异常履历表使用与品质先前会议结合

 
六、班组工作计划
1、班组工作计划五步伐
2、确立目标的SMART法则
3、如何拟定班组工作计划
4、工作计划拟定的三个原则
5、如何制定班组工作计划
6、班组工作计划如何实施
7、案例:岗位之间的接口处理
8、案例:执行工作计划的“炉火效应”
 
七、班组6S管理
1、整理的步骤与要领(案例图片分析)
2、整顿的步骤与要领(案例图片分析)
3、清扫的步骤与要领(案例图片分析)
4、清洁的步骤与要领(案例图片分析)
5、素养的步骤与要领(案例图片分析)
6、安全的步骤与要领(案例图片分析)
7、5S与 6S对接管理(案例图片分析)
8、7S目标化推行与落实、关键要素列举
 
八、班组一日管理
1、提前进入现场的细节处理
2、上班前的工作准备事项
3、上班中的工作巡查与督导技术
4、下班前的工作任务排查
5、下班后的现场清点与总结
6、次日工作计划与早会单填写
7、员工当日绩效考评与奖惩
8、当日不良品处理与总结
9、当班工作回馈与下班工作交接
案例:富士康现场班组长一日管理
案例:TCL的早会管理模式
案例:济南一公司班组长一日管理表
问题剖析与解答60分钟! 现场点评分析30分钟!
 
第三阶段:班组长现场改善技能提升(两天)
一、班组品质改善技能
1、基于质量取取胜的现场管理
2、质量管理的三个演变阶段
3、现场品质不良的十大病因
4、产生品质问题的五大因素分析
5、四大品质成本管理分析
6、品质预防的六大方法
7、现场品质追溯
案例:海尔品质意识管理
案例:100人企业是如何管理品质的
案例:品质是设计与生产出来的

二、班组效率改善技能
1、现场效率低下的十个拐点
2、提高劳动效率的六个关键要素
3、效率提升四步法
4、现场妥善排班的方法
5、如何进行现场作业切换
6、实现“零”切换的思路
案例:切铜管案例分析
案例:电器人员排班案例分析
案例:“零”切换分析
案例:海洋制品厂效率提升分析
 
三、班组成本改善技能
1、现场必备的成本意识
2、现场总体成本分析
3、现场成本管理的六大步伐
4、现场降低成本的趋势分析
5、降低成本的循环效应
6、现场成本对象识别
7、生产现场的隐型成本分析
8、生产现场的显型成本
9、如何从生产中控制成本
10、如何从现场中发现浪费
11、成本控制的三大方法
12、如何处理不良物料
13、消除生产系统损耗
案例:人员多了应该如何处理
案例:淡季期间的现场管理方法
案例:人员不够了,客户催单,如何改善流程
案例:消耗品是怎样降低的
案例:中兴如何制定员工成本目标

四、班组交期改善技能
1、生产能力计算
2、设备产出能力指数
3、有效产能分析
4、标准生产排期
5、生产现场分析与解培
6、生产现场标准排期案例分析
案例:广东一企业生产计划应变策略
案例:急单、插单处理策略
案例:如何区别生产订单真急与假急
案例:民生电器厂是如何弹性生产的
 
五、班组安全改善技能
1、现场险情识别
2、现场危害控制的四种方法
3、现场安全检查
4、事故报告流程
5、现场安全改善
6、安全控制与改善案例分析
案例:案全隐患的始发站
案例:不同设备的安全防治
案例:光宝电子生产现场险情识别
案例:广州一企业员工安全培训教材
 
六、班组士气提升技能
1、现场管理案例分析
2、树立现场管理者的管理威信
3、准确把握员工的期望值
4、激励员工的两大法宝
5、员工精神激励的七种有效方法
6、员工激励的其它方法
案例:80后员工的激励方式
案例:30人的班组是如何搞好团结的

七、班组流程改善技能
1、流程改善的四个原则
2、人员动作的经济原则
3、提高人员稼动率
4、提高设备稼动率
5、提高流程稼动率
6、人员定岗风险分析
7、人机有效配置
8、有效运用IE七大工具进行流程改善
9、IE七大手法改善案例分析
案例:人员动作经济改善图片分析
案例:真效率与假效率的区别
案例:JIT车间排线模式
案例:一人多机的现场布置示意图
案例:U型线别弹性布置示意图

八、班组模拟
1、依实际人数进行分组(5人一组)
2、每组各抽一个问题,依所抽问题提出改善方案
3、再将各组方案进行组别之间互相调换侧面分析
 
 
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