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从技术走向管理高级实务

从技术走向管理高级实务

课程编号：10961   课程人气：1249

课程价格：￥3600  课程时长：13天

行业类别：项目管理    专业类别：不限行业 

授课讲师：杨飞

课程安排：

       2013.12.20 深圳



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干

【培训收益】
p  本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

p  您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

全局与领导：建立管理者的全局观念，学习并跟随企业战略，理解和改善组织文化，领导力与执行力提升。

技能与进阶：技术背景的管理者的必备知识与技能，管理能力进阶途径与方式。

任务与目标：愿景与目标设定的技巧，学会如何完成管理任务，管理者的时间管理，如何监控与执行。

团队与激励：团队管理与建设，如何设置管理体系与流程，岗位,角色与职责识别与设计，人才培养与激励。

沟通与协调：360°沟通能力，协调与合作，冲突管理与问题解决。

 
 
 
第一部分 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
n 技术人员向管理转型的必要性
u 该怎样看待管理？技术？艺术？
l ——管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？
u 管理者与技术人员有什么区别？
u 技术人员与各级管理者行为动机有何差异？
u 技术人员与管理人员的思维模式有何不同？
u 为何要进行转型？
n 管理者角色的定位和转型
u 典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
u 技术向管理转型的障碍
u 管理实战七大基本行为准则
u 从技术向管理转型的进阶模式
u 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
u 研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……
u 企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？
n 管理能力提升
u 进入管理者的角色
l 管理者的归属感
l 管理者的压力感
l 管理者的危机感
u 管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
u 各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？
u 从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）
u 从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
n 如何构建管理者的全局观和大局意识
n 如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）
 
 
第二部分 流程设计与改进—管理者必备技能
n 你能正确看待流程(process)吗?——你需要换个角度重新认识流程
n 为什么要进行流程设计和过程改进？
n 案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？
n 流程体系的构建
u 流程的层次和框架
u 案例分析：产品研发流程框架
u 流程的构成元素
u 流程的构建方法
u 案例分析——概念阶段流程图
u 流程的成熟度
n 案例：产品开发流程简介
n 如何进行面向市场的流程设计？
n 如何保障产品质量
u 技术评审的误区？
u 产品测试应如何考虑？
n 流程改进模型（IDEAL模型）
u 让你的像医生一样闭环思考和行动
u 案例1：5 Why（Toyota）
u 案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
 
 
第三部分 高效完成管理任务的技能训练
n 有效完成任务的5大步骤
n 有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
u 制定符合SMART原则的目标
u 小练习：目标设定
u 检验目标是否与上层目标相一致
n 找出达成目标的方法或方案
n 选择最佳的有效方法或方案
n 如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
n 课堂练习：团队决策演练
n 采用PDCA循环行动
u 制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
u 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
n 管理与授权
u 要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
u 模板：工作分析表
u 学会授权，提升管理效率
 
 
第四部分 团队建设与激励
n 团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）
u 群体、团体与团队的区别
u 练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
u 打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标
u 案例研讨：如何发挥集体智慧
n 团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
u 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
n 如何进行人岗匹配
u 认识和选择成员
l 帕金森Parkinson定律——“武大郎开店”
u 认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
l 人员与岗位的匹配
1. 人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
2. 匹配工具：人岗匹配表
3. 案例：Google组织氛围营造方式
l 激励员工的常见策略、方法与技巧
1. 强化激励在员工工作中的运用
2. 利用需求原理进行员工激励
3. 集体沉默现象与习得性无助感的运用
4. 其他常用激励手段
5. 案例：你的员工最需要什么？
 
 
第五部分 管理者沟通与协调技巧
n 沟通的障碍
n 倾听的技巧
n 人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
u 如何识别人际风格类型？
u 人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
u 如何激励不同人际风格的人？
u 人际风格与管理风格
u 管理沟通行为的方法
u 怎样自我调整人际风格?
u 管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
 
 
第六部分 课程总结
n 知识与技能转型
n 心态与思维转型
n 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍

 

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