IBM中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网Intranet上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化，引自BenedictRogers的文章。
案例研究：IBM中国有限公司
在中国的雇员数量：2，100
全世界的雇员数量：280，000
企业性质：外国独资企业，IBM的子公司
代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州
合资生产厂：深圳三个、北京一个
经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销
全世界产值：1998年817亿美元
国际商业机器公司，即人们所知的IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是IBM北京公司管理发展经理JohnChen所称的"高质量表现和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen认为是非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM还建立了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。
JohnChen说IBM是从事向顾客提供业务和IT解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。
发展新雇员-IBM的方法
1998年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于IBM"加速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立解决方法。根据IBM中国公司内部教育经理JosephWei的说法，"由于中国在业务和雇员上的高速发展，该项目是1997年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入IBM的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。"
该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei说它还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起来。
该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei解释到："我们大约需要四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。"
新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（CRM）。Wei说："这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部分是集中于IBM的竞争对手。WEI说："他们需要认识谁是他们的竞争对手，他们的战略是什么？IBM的反击策略应该是什么？
学员评估-和定级
Wei说到：学员将被估评和定级，"我们采用硬指标和软指标的估评方法。测验、销售电话、电话实践操作的考核、角色扮演-这些是'硬件'评估方法。软件评估是培训经理根据态度、团队精神、软技能、领导才能等方面进行判断。所有的课堂培训都有一个硬性评估，所有的非课堂培训都是比较软性的领域。"在课堂培训中，还要采用360度评估。
Wei承认，评估不及格是非常可能的，尽管本意不是这样。"新雇员发展计划（NEDP）真正的一个目的是提前了解那些我们正在给予投资的个人，我们要保证在培训结束后他们都有能力继续留下来。因此，他们在巨大的压力下可以做好，；因为这是一个非常具有竞争力的环境。"在每组60个学员中，他们会被从头至尾的进行排名。WEI说："在这一排名中，位于排名末尾的人很有可能被公司解职。这在他们刚刚进入该计划时，就被清楚地告知。这不是渡假！通过培训课程不是那么困难的事情，然而一个人不适和该岗位，那么他们将被解职。"排名与提升紧密相连，这将影响工资的水平。他说："最终该排名将是这些学员下一次提升被考虑的一部分因素，提升将意味着对工资的提高。新雇员发展计划（NEDP）仅有三个月，然而对一个学员来说，能够有资格进入下一个岗位，通常要用九到十二个月。在他们完成了培训课程以后，他们将回到自己的业务部门，继续做为学员进行学习工作。六个月后，他们可能会被考虑进入下一个岗位。在新雇员发展计划（NEDP）培训中他们表现如何、按照表现的全面排名是一个因素。当然在他们完成培训后的六个月内，他们表现如何也是一个因素。"
三百六十度估评"不是一个问题"
当人们对他们的同级、下属和上级进行评估时，采用三百六十度评估。这很可能在中国引起一些文化上的问题，但是Wei说他不认为这本身是一个问题。他说："少数一些人有困难接受这一概念，必竟他们刚刚完成大学的课程，刚刚完成四年学习的全面评估，因此进入IBM并且通过一个非常相似的估评，或许很难理解和适应。但是对大多数，它不是一个问题，因为他们知道IBM不是一个国有企业，是一个以工作表现为基础的环境。"
但是对于新来者，当他们刚刚进入公司的时候或是新毕业生，对上级和下级的评估一定非常的困难。Wei说："对于同僚的评估是通过项目进行的。大多数是偏重团队合作的项目，在一个四人或六人的组中，他们必须在一周或相应的时间内解决一个问题。在所有成员中他们必须给予排名，说明这个人如何为问题的解决贡献了力量，说明这个人如何具有领导才能。"他同时解释到：该课程培训师所做的估评，意义并不是那么重要。"我们努力尽可能的考虑周全。我们的目的不是使他们丢脸，而是要看他们如何提高。这不是一个分数，而是一个与工资挂钩的评估。"
导师和学员的配合
新雇员发展计划（NEDP）的另一个方面是传授，通常是一对三。导师在培训过程中每三天或每周同他们的徒弟进行交流，培训课程结束后，要延续六个月。六个月后，他们已具被一定素质，但是还要继续和他们的导师一对一的工作两年。然而WeiI承认挑选导师并且与合适的徒弟配对是“我们应该改进的方面。我们的业务人员总是非常忙，一个导师很难腾出时间应付三个徒弟并且同时完成任务。去年，我们进行了一个跨部门的传授项目。目的是学员能够获得一些跨部门的知识和观点。但是从导师的观点来看，他们说为什么我要这样做？这三个人不是我部门的人。我宁愿负责那些属于我们部门的人，那样才更恰当。因此今年我们把学员送回到他们自己的业务部门。”
所有的新雇员发展计划（NEDP）的培训是内部培训，没有使用外面的培训者。这是因为，据WEI所说："我们正在努力提高技能转换的文化。设计的课程要在内部进行，尽管我们也与IBM美国和其它的IBM机构合作，并请熟悉IBM情况的前IBM雇员做咨询顾问。"
那么培训投资的回报是什么呢？成本利润分析如何呢？WEI解释说："这是一个非常难的问题，我们进行了各种各样的调查研究。第一个是了解在培训后我们做的如何。在你参加培训以后，对于课程如何被教授，你的第一个反应是什么？内容实用和有意思吗？与其目标相符吗？第二，我们对知识进行了测验，我们对表现进行衡量。第三，我们衡量了应用，看一看是否他们能把我们所教给他们的东西应用到现实世界中？培训后的三个月或六个月后，我们进行评估，其最后的水平是价值，是投资的回报。"
找到一个快速的途径进入领导层
IBM中国公司开发的另一个目标是"领导层加速计划。"这是用来开发潜在的管理人员，以作为本地化的一部分。"我们增长非常快速，任何时候我们都拥有大量的新职员，你需要新的管理者。"该计划的另一个原因是本地化。第三是由于当地人才的职业成熟水准非常低。特别是相对于美国IBM而言，中国IBM历史非常短，因而当地人才的职业成熟水准非常低"，IBM入门管理培训经理LaureSiang解释说。他接着说："目的是准备高潜质的管理候选人以有效和有力地担企业未来的管理职责。"
作为本地化的一部分，外籍员工要每年至少有三天的进行传授工作，教授中国雇员。Xiang说："外籍职工不仅要创造其季度的业绩数字，而且也要提高中国劳动力的水平并把此作为一个优先点。"他们对该项目的参与也是至关重要的。
该计划包括四个部分-课堂教学、自学、课后作业、实际项目。"我们非常认真的选择课题，并把他们归类为管理经营、管理团队、管理人员、推动实施。"项目是以团队为基础的，课后作业是留给个人的，"高管理潜质"的候选者在一个评级过程之后被选出。Xiang说："定级由人事部提出，由不同的部门进行实施。然后我们和人事部门共同工作以分辨出高潜质的候选者，并且邀请部门经理任命"。那些候选者已经在公司工作两到三年，比IBM在其他国家的公司提升的轨道要快的多。她说："IBM是一个非常综合复杂的组织，学会如何在这个组织中生存，关键是学会如何同其他的人员进行跨部门跨领域的合作。"她认为由于一些原因，在中国该计划非常独特。她说："传递的方法是非常独特的，非常具有爆炸性。我们要求人员住在饭店里，即使是当地人员，因为他们有充足的时间彼此认识。我们有许多节目、团队协作、团队建设的练习、角色表演等非常小并且简单的活动。"
(未完)
对发展和“准备程度”进行评估
在该培训计划中的候选人得到估评，有两个目的。Chen解释道："一个是发展，另外一个是做好成为一个经理的准备。评估中的很大部分不是你有多么好，而是告诉参与者并协助他们清醒的认识工作中所发生的障碍。还有一个三百六十度评估回馈，用以帮助他们互相提高。"
在课程开始之前首先进行评估，由导师通过自我评估的方式来进行。“因此他们有了一个初始的评估，最后他们可以把培训过程与开始的评估进行比较”，Xiang说。方法是由IBM所创，并且依据公司的领导能力进行，诸如“顾客洞悉、突破性思维、引导创新、决定性决策、领导、团队协作"。但是IBM与一个咨询公司（HAYMCBEER公司）合作，制定了这些能力资格，用以分出高水平的领导与平均水平的领导。”我们找出这些能力的子集作为评估和发展的基础，"CHEN解释说。评估之后，一些人不及格或者定级结果很低，然而Xiang谨慎的强调很低的分数并不肯定意味着他们非常差劲，而是由于他们已经被提名参加这些课程（被提名者一般都是较为优秀的人才）。“他们得分非常低，我们不做最终的决定，然而我们要与产品经理谈话并且解释出为什么他或她的得分如此低。经常性地，产品经理会说他们理解这一结果，然而假如经营情况允许的话，他们还想提升那些人。”
评估者是有经验的IBM经理，这就是为什么用不着给他们进行特别的培训。“他们了解IBM的专用语，因此当我们谈及'直接对话'或者'业务感情'时，他们知道我们所说的是什么，因为他们自己早先已经被培训过，并且对于如何体察这些能力，他们已经得到回馈”，CHEN说。
高级管理人员成为模范
和新雇员发展计划（NEDP）一样，“管理加速计划”的讲师是IBM的职员。“我们使用我们自己的内部的高级职员，这是由于我们尽力影响个人行为和工作表现，这需要榜样。因此我们想让我们的高级领导职员，去成为这个榜样。我们把现实中的经营问题带入这个培训计划，比如招募人员、办公室变动、部门间调动等被采用，”Chen解释说。“我们所谈论的是困难的题目，诸如为什么有人离开IBM，我们具有开放的交流吗，为什么我们没有开放的交流。这是一个非常主要的方面。这是一个要成为经理的团体，因此我们分享彼此的意见越早，对于文化的影响越健康。”
是不是所有公司都愿意把管理人员培训计划安排在内部而不是外部进行？Chen认为这要根据高层管理的赞同程度。“如果他们个人赞成，并且看到了业务和人才之间的联结关系，我当然赞成那样，这是因为你从中得到更好的结果。然而没有个人决心和精力的集中，这将很难实现。”
该培训的目的是“在我们的企业中，应该发展最好的人员成为经理和领导者。这包括一系列事情：一个是了解你的业务和你的工作场合，并且了解你们的企业文化。该课程是由我们的管理队伍进行，他们已经有二十到三十年的IT经验，与把他们送入MBA的学习非常不同。IT行业前进的步伐不同，并且与石油冶炼工业的发展绝然不同。了解企业文化带入你们的政策、你们的实践、你们如何表现、你们如何对待你们的雇员、你们如何集中于顾客。我们采用'高工作表现文化'这个词。我们有相当的定义，诸如你设立高标准了吗，你认清了目标吗，你把这些目标清楚的联系在一起了吗，在执行过程中人员负责任吗，你们具有灵活性吗，你们受到团队赞同的支持了吗，你们确定并奖励了表现最好的人？”
软技能很难用数字衡量
该培训集中于发展软技能，Xiang认为“对于投资的回报很难进行评估”。然而他们的确对知识转化的成功性、对组织的影响、及其提升比率进行了评估，但是对该投资精确的回报是不能用数量来衡量的。Chen说：“直率的讲，我们不能对它进行衡量，并且我不认为需要去对它进行衡量。在进行销售技巧的教授中，你可以把它与投资的回报联系起来。然而管理和领导技巧是非常软的方面并且侧重于人本身的方面。在你力图把这些东西进行量化时，它变成了大量书面工作，最终不会有一个很强的目的性。真正的焦点是要集中于个人自己的自我发展、及其对我们的管理队伍持续受到支持。有时你得到太大量的东西，而看不见你想做的那些东西。”
Xiang告诫其他的企业，在实行这样一个培训计划之前，首先要得到管理层的决心。“这是整个计划成功的关键。第二，从计划制定者（人力开发部门）的观点来看，销售是非常重要的。去年在广州我们的一些经理们反对这个培训计划。他们说培训太长了，他们不能容忍让他们的人员离开四个月或六个月。因此让他们看到价值、让他们看到是否他们的人员有了变化是非常重要的。培训的设计者应该面对你的顾客和与你的顾客进行谈话。为了真正了解他们的需求，长期地和他们进行交流，并且在任何需要的时候，时刻准备对该培训计划进行改变。不要仅仅坐的办公室中并紧闭大门。”
该课程被内部非常成功的接受了，得到了1、2的得分（1代表优秀，5代表差劲），据Xiang所说。“我们的一些经理曾经问我们是否可以为业务伙伴和顾客提供这个培训计划。”她补充说。
然而Chen认为，把该培训做为给外面其它人的服务是非常困难的。“由于培训者是我们自己的管理队伍，而且非常注重IBM自己的问题，因此很难提供给其它企业。但是我们确实有一些为我们业务伙伴和顾客所提供的发展培训计划。比如，我们为HOECHST用一个业务模拟做了一个管理发展计划。”去年，进行了三批的培训，包括74个高管理潜力的候选者。XIANGYU：“通过该培训计划的人，大约46人已经被提职，约占60%。”
从电子商务到电子学习
IBM学习文化的第三个手段是技术。1999年3月为IBM职员建立了一个新的内部网Intranet服务。“在IT工业，对于一个企业来讲，持续的学习是我们的最大挑战和成功的因素之一。学习、应用、分享，IBM正努力经营一个全球的业务，跨更大地理区域的分享知识产权。这成为了一个具有竞争性的优势。IBM太大了太复杂综合了。然而其优势是有大量的知识产权得到分享”，他解释说。但是以前没有什么彼此的分享，IBM会发现在台湾某人正在进行一个项目，同时在世界的其他国家已经完成了该项目。“电子学习是帮助我们内部进行标榜的一个办法，把最好的内容放入互联网上，在一个地方进行，企业所有的人都可以使用。”
IBM互联网系统有三个具体的学习领域。第一，全球管理发展站点，其被设计用来提高管理者的生产率。第二，雇员职业发展站点。第三，传授站点。公司的CEO定期的把交流内容放在管理站点上。在线资源包括公司人事政策和实践、人事运作方面（诸如如何提升人员、何如转换职员、如何雇佣和解聘、如何调整人员的工资）的详细内容。Chen解释说：“任何事都被引入了一个'如何'的内容之中，是非常实用的，非理论的”。它包括经营规则的信息、公共关系、目标制定、情商。一些信息是由内部发出的，一些优秀实践的例子来源于外部，比如有关哈佛大学商业管理学院的信息，来源于KODAK和XEROX的最好的实践也在网上展示。“无论什么时候我们发现最好的实践，我们都把它放入网内。”该网还包括彼此之间的角色扮演，在此给你呈出了一个情况，你作出决定，并且会得到回馈。
一此人或许会争论，这种形式提高了计算机的使用，却削弱面对面交流的作用，包括传授和课堂培训，然而Chen认为这对传授没有任何威胁。他说：“我认为这将不会取代授课，或许会替代一些课堂活动，或者该内容可以成为课堂的补充。它当然不会对授课产生威胁。如果可以赞美授课的话，那是由于讲师可以用他们多年的经验帮助你一起前进。”
然而Chen承认：“面临的挑战是使管理者们成为榜样，并且打被旧的习惯。这将不容易。任何时候你试图突破旧习惯都不容易。改变他们二十到三十年的学习习惯是不容易的。你无法一下子就改变一百个人的观念--你要找到变化的‘催化剂’，就是大约百分之十的经理们,他们会传播这种方法并且带动其他百分九十的人跟随他们。”
从移动家庭到移动办公室
IBM高高质量工作表现和学习构想的其他方面包括'移动办公'概念的发展。“作为一个销售和服务的机构，我们想要我们的人员到客户那里，不是在办公室内每天我们自己开会。为鼓励这种形式，不设长期的办公桌把人员推入顾客的环境中”，Chen解释说。该观念是为了提高人员的生产率。他说：“我们给人员装备了移动电话作为通讯手段，并且装备了互联网环境，因此他们可以通过互联网，找到通常放在他们办公桌上的东西。在所有事情被固定住的时候，人们趋向于把自己锁在自己的地盘内、自己的群体中，并且在他们自己的群体中建立起围栏。移动的环境提高了彼此的交流和灵活性。”
电子学习、提前计划发展及其移动办公是IBM一个完整战略的所有组合：一个机构的创立不是刚刚培训出来的，而是学习而得来的。培训看起来是有限的-然而学习是无限的。(完)
IBM公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色
国际商用机器公司是一家拥有27万员工，820亿美元资产的大型企业，其年销售额达到800多亿美元，利润为100多亿美元。它是世界上经营最、管理最成功的公司之一。
在计算机－这个发展最迅速、经营最的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75％的时间是在各地分公司中度过的；25％的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部半检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定的时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，让经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。有课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段“魔鬼训练营“的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？““整个通宵是否比只学习到晚上10点好？“课程开始之前，像在学校那样，要对学没分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习。这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，对培训课程的某些方面感到不满，遭到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下，学员在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14－15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM市场销售培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和期望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来效益要进行清楚的说明和演习。学员要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售员的角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联系技巧，介绍技巧与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给以评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由商店网络、海洋运输、零件批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等能清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
IBM公司
国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
IBM：让员工与公司一起成长(罗伯特提供)
信息产业在20世纪的最后一幕，引发了最为引人注目的技术革命，并把人们带入21世纪。在这个充满挑战和机遇的行业，潮起潮落，但IBM公司如砥柱中流，稳稳前行。在美国《财富》杂志最新公布的全球前500家企业中，IBM公司名列前矛，而这500家企业绝大多数在使用IBM公司的产品。1914年，托马斯·J·汉森先生决定制造打孔机开始创办IBM公司时，未必抱有如此宏愿。
是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢?IBM自己总结说，"杰出尽职的人才组成团队是成功之本"。截止2000年2月，IBM在全球的雇员超过30万人，业务涉及160多个国家和地区。自1992年IBM中国有限公司成立至今，IBM中国公司的员工也已超过2500人。IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他们的潜能呢?日前，记者就此问题采访了IBM中国投资有限公司人力资源部经理白文杰小姐，得以领略IBM成功的奥秘。
新员工的历程
公司的发展及多元化文化的需要，IBM要经常招纳新员工，补充新鲜血液。IBM招纳员工要看其基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素质内容包括沟通技巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中，IBM非常看中个人发展潜力，因为IBM认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能够有所发展。
新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；而不合格者，将被淘汰。
在IBM看来，经过4个月的培训，只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。
员工的职业生涯
IBM以员工为企业最重要的资产，以"尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升"为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感。IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。
IBM对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，但能升到经理、总监的只是少数人，所以，IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方向发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容主要包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：1．作过一定的项目；2．带过新员工；3．在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。
员工培训
IBM注重员工的培训，制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自己的网上大学，在网上开设几千门课程，并向员工提供资金帐号，供员工根据自己的时间情况随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
IBM还提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人的业务发展、公司的业务环境相符合。
“以人为本”--IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之间的恶性竞争。在IBM有许多娱乐俱乐部，开展各种员工娱乐活动，以便员工在轻松的气氛中，建立真诚友谊，形成亲密团队。IBM非常关心员工的个人生活，为员工提供较高的福利待遇，办理医疗、失业、养老等保险，并推出员工住房自助计划。员工生病或需要照顾家庭，以及去脱产学习时，都可以休假，不用担心会失去自己的工作。在IBM看来，在宽松的大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个又一个奇迹。
“机会平等”——IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。
“全面沟通”——IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。
“建议计划”——IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。
“功绩评估”——个人功绩评估系统是IBM薪酬的基石，公司将透过个人工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。
美国《时代周刊》曾这样评价IBM："没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。"这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。 | 
