扛不住事，就别当领导

导语：真正好的领导，都是从能扛事中摸爬滚打出来的。

在工作中，不少人削尖脑袋想去做管理，总觉得当上领导就能高人一等、威风八面。
可他们根本没意识到，管理这活儿本就是个烫手山芋，你扛不住事，就很难做好管理、赢得人心。
为什么这样说呢？今天我们来谈一谈。

01， 领导不是一种权利，而是一种责任
很多人误把"领导力"等同于"权力"，却忽略了更重要的一面——责任。
（1） 有担当
担当，是领导扛事的底色。
有些领导，一遇到问题就低下头。项目黄了，怪下属不给力；决策错了，推给市场环境。这哪是领导，分明是草包！
“责任分散效应”说得好，一群人干活，责任就容易分散。但当领导就得打破这效应，主动扛起责任。你不能把责任像踢皮球一样踢来踢去。毕竟，谁也不想去当炮灰。
（2） 有魄力
魄力，是领导扛事的前提。
有些领导前怕狼后怕虎，一会儿担心风险太大，一会儿又怕得罪这个得罪那个。结果呢，在决策时瞻前顾后，错失最佳时机。
从“决策理论”来看，有效决策需要在有限信息和时间内，快刀斩乱麻地做出合理选择。在团队管理中，同样如此。
（3） 有格局
格局，是一个领导能否在高层次上引领团队的关键。
有些领导，从没有扛责的概念，为了一点小便宜就斤斤计较，甚至不惜损害团队的长远利益。
他们看不到行业的发展，也看不到团队的潜力，只想着在自己的一亩三分地里如何捞点油水。
这样的领导，即使暂时能取得一些成绩，也无法带团队长远发展。

02， 能扛事的领导，都有这3大特质
既然，领导力是扛出来的责任。那么，作为能扛事的领导，都有哪些特质呢？
我认为，这3大特质必不可少。
（1）稳得住场
能扛事的领导，无论遇到什么突发情况，都能保持冷静，稳住局面。
在实际管理中，他们常常采用“3C危机处理法则”：
Calm（冷静）：先处理情绪，再处理事情。
Control（掌控）：快速评估局势，掌握主动权。
Communicate（沟通）：及时同步信息，消除不确定性。
我曾在广东某化妆品公司了解到，在一次新品直播中，演示突然出现故障，现场一片哗然。市场经理急得直跺脚："技术部咋搞的！"技术总监也被说的全程黑脸。
这时，大领导立即抬手示意："现在不是追责的时候。"她转向镜头致歉，亲自演示备用方案，同时安排排查。等活动结束后她点出："在危机中领导首先去控场，第一时间处理情绪去解决问题。"
（2）扛得起责
很多领导，活儿没干好，原因能列出一箩筐：目标不合理、计划有漏洞、检查不严格、沟通有障碍……可有的倒好，直接一股脑儿全怪到下属执行力上。这就是典型的“替罪羊效应”，把下属当成背锅工具。
最后你会发现，团队陷入怪圈，下属干的越多，就会错的越多，索性直接摆烂。
但有些领导他们敢去替下属扛雷。只要确认下属做事的态度和能力没问题，就会给予充分的信任，拍着胸脯：“去干，出了问题，我来！”
（3）拢得住心
管理不是管道理，而是拢人心。能扛事的领导，懂得用真心换真心。
我有个朋友，在一家公司工作，他的领导在他生日当天，特意给他准备了一个小蛋糕，还在团队群里发了一条祝福消息。朋友当时特别感动，觉得领导真的很用心，工作也更有干劲。
他们会关注下属的细微变化，关心员工的职业发展，在遇到困难时及时伸出援手。这样的领导，走到哪里，团队就跟到哪里。

03， 扛事的3大境界
真正的领导者与普通管理者的区别，就在于“扛事”的能力。
扛十次事，扛百次事，扛N次事……这不仅是责任的叠加，更是领导力的层层升级。责任越大，你的领导境界越高。
（1）扛10次事，赢得一次信任
信任就像是情感银行，扛事是往里存钱，推责是往外取钱。你每扛一次事，都是在为信任账户充值；每一次甩锅，都是在透支信任。
我见过太多这样的事例。平时吹得天花乱坠，可真到事儿上，跑得比兔子还快。特别是现在的00后员工，他们可不吃这一套，看你不服直接怼。
真正有担当的领导懂得，功劳是团队的，黑锅是自己的。这不是高尚，这是基本职业素养。
做工作，你的确要责任到人，但领导得有兜底：项目搞砸，领导敢去担责，然后撸起袖子加油干，把问题解决得漂漂亮亮。
就这么一次扛事，下属就认定你是“真大哥”。
（2）扛100次事，凝聚一个团队
当领导扛过几次大事，团队就会形成一种默契：跟着他值得。当然，这也不是让你事事都冲在员工前面，而是该你扛的责，你别跑。
华为的任老爷子，在创业初期亲自背着一麻袋现金去给员工发工资；格力的董大姐，为了产品质量在董事会上拍桌子。这些扛事的瞬间，比什么企业文化口号都管用。
那么，除了领导担责，如何更好地凝聚团队去做？这里比较推荐使用责任矩阵（RACI），在做事之前把责权分清：
Responsible（执行）：具体干活的人
负责按照既定的流程和标准把任务完成。他们得有专业技能，还得有责任心，把分配给自己的工作做好。
Accountable（担责）：最终拍板的人
在团队里，领导者永远要站在担责最前线，对任务的最终结果负责，无论成功还是失败。
Consulted（咨询）：提供专业意见的人
咨询者就像团队的智囊团，在任务执行过程中，执行者遇到问题或者需要专业建议的时候，可以向他们咨询。
Informed（知会）：只需知晓情况的人
知会者就像团队的“旁观者”，他们不需要参与任务的具体执行，但需要了解任务的进展情况。这样做的好处是，能让团队内部的信息更加透明，避免出现信息不对称。
同时，通过建立团队互助机制，在领导扛事的同时，鼓励团队间相互帮助、相互支持。
当领导承担主要责任，团队主动分担其他工作时，便形成了强大的团队合力。
（3）扛N次事，成就一番事业
扛100次事儿，这可不是一般人能做到的。
当领导扛起N次事时，他已经和团队融为一体了。他会带着团队一起扛事，一起打江山。
再牛逼的事业，也都是领导和团队一次次扛出来的，就像我们所熟知的这3个大厂事例。
阿里扛过非典时期：2003年非典肆虐，阿里巴巴也未能幸免。一名员工被确诊感染非典，整个公司被迫全员隔离。这对于当时正处于高速发展期的阿里来说，无疑是晴天霹雳。业务面临停滞，客户信任受到冲击，公司上下人心惶惶。
然而，马云没有慌乱，他迅速做出决策，带领团队迅速调整策略。全体员工在家办公，通过线上沟通协作，保障了业务的正常运转。同时，阿里还借此机会大力开拓线上业务，淘宝网在非典期间正式上线，为阿里日后成为电商巨头奠定基础。
任正非扛过美国打压：近年来，华为遭遇了美国的多轮制裁打压，从芯片断供到技术封锁。但任老爷子并没有退缩，面对外部的巨大压力，华为团队上下一心，一起攻坚克难，在5G技术领域取得领先地位。
顺丰总裁替被打外卖小哥出气：2016年，一段顺丰小哥被打的视频在网络上引发广泛关注。快递员在正常工作中与一辆轿车发生剐蹭，车主不仅不依不饶，还对快递员进行了殴打。
顺丰总裁王卫得知此事后，第一时间站出来为快递员撑腰。他表示：“如果这事不追究到底，他不再配做顺丰总裁。”在王卫的坚持下，打人者受到了应有的惩罚。
这一事件，让顺丰员工感受到了公司的关怀和领导的担当，也极大地增强了团队的凝聚力和归属感。
你看，企业做的越大，事业越成功，领导越是懂得遇难题不怕，带下属一起去扛就对了。

写在最后：
尤其在当下，下属需要的不是 “完美无缺” 的领导，而是 “真实可靠” 的领路人。
在危机时敢说 “我在”；在决策时敢说 “我担”；在利益时敢说 “你先” ，这才配得上 “扛事” 二字。
所以，不妨问问你自己：“我能扛住事吗？”