绩效和考核是一个强有力的指挥棒，对于传统企业的重构起到很大的推波助澜作用。从部分传统企业来看、组织结构复杂，对形式判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未实时调整都被视为互联网化的原因。

       绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。

       你也能看到一些现象：在一个企业的年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但是在营销战线的考核体系中，却对传统方式、传统产品赋予了更多的绩效考核——虽然耳朵里面灌输的都是移动互联网的工具，脑袋里面所惦记的却是老市场、老方法、老产品，因为老市场、老产品、老方法能使营销人员得到更多的年终奖，

       这就是一只庞大的拦路虎，如此情况比比皆是，不仅发生在营销，同样也发生在研发、管理等各种考核体系甚至是行业层面的考核和导向之中。

       在传统领域投入精力去保持现有的市场份额，采取老方式进攻新的市场，而忽视需要较长培养时间的新产品、新工具、新策略，不敢进行互联网化的创新，担心创新影响目标的实现。面临现实的增长率要求，传统企业现实的选择是，不太可能把所有重点都放在需要长期孵化的互联网化项目或者新兴的细分市场等任何非立竿见影的创新上来。

       于是不知不觉地进入了创新的困境——虽然企业可能认为能够控制企业内部创新资源的分布和流动，但是最终决定创新重点、创新资金、创新人才以及创新方向如何走向的，实际上是主流消费者和非长期的战略目标。这是所占据的地位、发展节奏以及考核目标等多种力量所综合决定的。

       你的企业是否也存在互联网化的“创新者困境”呢？想想对你的高管、对你的中层绩效考核体系，是否直接与当前绩效挂钩？

       其实，就在你的高管、你的中层被短期的业绩考核捆绑的时候，你的竞争对手已经悄然无息地杀入你的地盘，进入“互联网+”的新兴市场，当然，有的市场还有机会，就如同三星也给小米留下了一个空间，有的机会确实稍纵即逝，错过这村，马上就没那个店了，如同柯达。

       所谓绩效导向，就是在确定互联网化的战略之后，如果不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那么也就是一句光辉口号，直到喊出你被抛弃而已。

       所谓绩效导向，正如哈默所说：让市场来考核员工——传统企业按照工作时间、工作贡献支付薪酬体系是否实现？一年两度的考核是否贴近市场？绩效导向是否能够听见一线轰隆隆的炮火声？