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刘成熙老师-精品课程-组织行为学

刘成熙老师-精品课程-组织行为学

课程编号：27680

课程价格：￥80000/天

课程时长：2 天

课程人气：320

行业类别：不限行业     

专业类别：中层管理 

授课讲师：刘成熙

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中高层管理

【培训收益】
1 掌握组织行为学的基本内容，以及对企业管理者的作用
2 革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华
3 掌握组织设计与员工激励技巧
4 学会团队建设与沟通技巧
5 掌握冲突管理技巧
6 掌握组织变革与创新技巧

 刘成熙老师-精品课程-组织行为学

 
前 言：
本建议书为规划贵司各职级管理人员提升组织行为学技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。
 
课程规划的说明
组织行为学主要包括个体、群体和组织三个领域。在个体行为领域，组织行为学主要研究个体的知觉、激励、人格与态度测量、工作压力、个体决策等方面内容；在群体行为领域，组织行为学主要关注群体的组织功能、群体动力学、沟通与交流、群体决策过程等方面的内容；在组织行为领域，组织行为学主要研究组织文化与环境、组织设计与工作设计、组织变革与发展动力等方面的内容。
 
课程目标：
1 掌握组织行为学的基本内容，以及对企业管理者的作用
2 革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华
3 掌握组织设计与员工激励技巧
4 学会团队建设与沟通技巧
5 掌握冲突管理技巧
6 掌握组织变革与创新技巧
 
课程特色：
1 针对领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。
2 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。
3 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。
4 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。
5 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。
6 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。
 
讲师风格：
1 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
2 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
3 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
4 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
5 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
6 由实际演练中得到随学即用的效果。
 
学员对象：中高层管理
授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）
 
课程大纲
 
第一单元：组织行为学对企业及管理者作用
一. 什么是组织行为学
二. 组织行为的三个层次及内容
1 组织中的个体，人格，能力，态度，行为，认知
2 组织中的群体，规模，一致性，压力，沟通，领导
3 组织中的组织，团队，激励，决策
三. 组织中的个体
1 个体行为的基础
2 知觉和个人决策
3 价值观，态度和工作满意度
四. 对人的知觉
1 归因理论
2 晕较效应
3 第一印象
4 刻板印象
五. 组织行为学对企业及管理者作用
1 管理人员既要关心生产任务，也要关心人、满足人的社会需要
2 重视职工间的人际关系，培养归属感和整体感
3 提倡实行集体的奖惩制度
4 管理者充当联络人
5 实行开放式或参与式管理
 
第二单元：组织设计与员工激励
一. 组织设计与员工行为
1 组织合理化
2 组织设计
3 组织效能
1) 策略规划的四大步骤
2) 评估组织效能的四种模式
3) 组织效能检讨的方式
4 策略构想的形成
5 流程设计的形成
6 决定组织的因素分析
二. 重要的激励理论
1 人性激励理论
2 内容型激励理论
3 过程型激励理论
4 行为改造型激励理论
三. 员工激励的要点
1 主管用人的课题
2 赢家用人之道
3 让员工自我启发的重要性
4 了解激励与激励他人
1) 部属的需求分析
2) 部属的个性分析
3) 部属的情绪掌握
4) 部属的心态分析
5 高績效工作者的激勵因素
1) 把工作做好的决心
2) 认为自己的工作很重要
3) 获取别人的称赞
4) 展现能力给别人看
5) 对工作感到兴趣
6) 自我能力的挑战与证明
7) 拥有好的工作伙伴
8) 想取得晋升的机会
9) 想得到好的薪酬
6 非薪酬性措施在激励與留才上的效果
1) 公平晉升的机会
2) 高效合理的工作设计
3) 能够学习目前工作的新技巧
4) 职业前程发展的空间
5) 工作的丰富化
6) 在政策决定前增加沟通机会
7) 能力充分发挥
8) 培训机会等资源分配之增加
9) 与上司、同事之权责和工作范围划分清楚
7 正面激励部属的要点
8 反面激励部属的要点
9 激励管理的特性与功能
10 激励的程序与障碍
11 有效激励技巧的特性
四. 管理者的激励手段
1 管理的机能性激励
2 员工参与管理
3 绩效薪金激励
4 弹性福利激励
5 弹性工作制激励
6 情感激励
7 行为激励
8 授权激励
9 目标激励
 
第三单元：团队建设与沟通
一. 高效团队的形成
1 团队的种类与特性
2 何谓有效团队
3 建立团队的5PS
4 建立高效团队的步骤
5 团队形成的阶段与策略运用
6 如何成功走过团队发展的各阶段
二. 团队引领与建设-揭开团队的面纱
1 建立有效团队的关键要素
1) 建立共同愿景        
2) 凝聚力与共识的形成
3) 团队的使命与挑战  
4) 目标的设定与承诺
5) 专长特色与分工 
6) 信任与领导
7) 团队规范          
8) 有效沟通与协调
2 有效团队管理的十二项特征
三. 团队领导者与成员的角色任务
1 团队领导者的角色分析
2 团队领导者的行为特质
3 团队领导的方法
4 团队成员应有的基本能力与态度
5 合适的人才才是团队的资产
6 健全的团队人员
7 有效团队运作方式
四. 团队沟通的艺术
1 团队沟通的种类
1) 自我沟通    
2) 人际沟通  
3) 团队沟通
2 团队如何沟通
1) 沟通的心理功能      
2) 沟通的社会功能
3) 沟通的决策功能
3 团队沟通的方式
1) 正式与非正式的沟通   
2) 显性与隐性沟通
4 塑造团队的正向思考环境
5 如何建立团队真诚共同体
 
第四单元：冲突管理
一. 如何认识和理解冲突
1 冲突的定义
2 冲突的构面与类型
3 冲突的系统模式
4 冲突的层次与分类
5 横向与纵向冲突
二. 冲突的形成
1 形成冲突的一般原因
1) 相互依赖性-冲突形成的客观基础
2) 彼此间的差异性-冲突形成的直接原因
3) 内在机制不完善-冲突形成的推动力
4) 冲突形成的过程
2 成员与管理部门冲突
1) 心理差距
2) 权力和地位
3) 意识型态
3 人际间冲突产生的原因
1) 信息交流的不充分
2) 管辖范围的不明确
3) 人际关系处理能力
4) 行为方式及处理态度
5) 沟通渠道中的噪音
三. 冲突的管理
1 冲突的影响与作用
1) 动态的变化-胜方与败方
2) 积极与消极的影响作用
3) 冲突与组织绩效
4) 冲突者的反应与对策
5) 冲突过少的危害
2 冲突管理的课题
1) 理解冲突发生的背景
2) 掌握管理冲突的各种技巧
3 冲突管理的指导原则
1) 重在管理
2) 非控制或解决冲突问题
3) 诱发建设性的冲突
4) 权变观点
4 树立积极的冲突观
1) 冲突的来源-双方的相互依赖
2) 冲突的问题-双方共同的问题
5 冲突的表象-隐含的共同利益
6 冲突处理的向度与胜负模型
7 合作冲突理论
8 从冲突到学习
9 积极的冲突观
10 冲突管理的策略
11 冲突管理的过程
四. 冲突管理的策略与技巧方法
1 冲突管理的策略
1) 评量的标准
对组织效益的贡献
社会需要的满足
组织成员的精神需要
2) 影响策略运用的因素
冲突的起因    
相互依赖程度  
实力的对比    
问题的复杂性  
双方的交往关系
2 处理冲突的5种行为风格
1) 竞争
2) 回避
3) 迁就
4) 合作
5) 折衷
3 冲突解决的方法
1) 官方命令
2) 改变人的因素
3) 改变结构因素
4) 沟通
5) 谈判
6) 第三方干预
7) 第三方顾问
8) 成员轮换
9) 目标与知识共享
10) 团体间培训
11) 案例研讨
五. 冲突问题的解决
1 成功团队的特质
2 主管值得信任与部属愿意坦诚
3 挖掘隐藏在问题背后的真正问题
4 降低冲突的方法
5 控制、妥协、统合的运用
6 统合技巧的运用
7 冲突的调解技巧
 
第五单元:组织创新与变革
一. 领导者的未来课题
1 创新-策略方向问题
2 变革-实践路径问题
3 决策-组织效率问题
二. 创新的前提-打开思维空间
1 为何要进行创新的原因
2 外部剧烈变动的环境
3 内部主动积极向上提升的企图心
4 创新的五大定律 
5 专注于新的思维组合  
6 改变属性的组合 
7 动态截取事物发展的不同阶段 
8 改变原有思考的广度、幅度和深度  
9 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 
三. 创新的竞争优势打造
四. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？
五. 规划组织未来情景
1 规划未来情景
2 关注全景
3 放眼替代性行业
4 放眼行业内的不同战略类型
5 放眼客户的功能性或情感性诉求
6 放眼未来
7 未来课题
8 建构创新的机制
9 建立一个创新组织
10 避开企业创新的盲点
六. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练）
1 分析本企业目前的优势/市场机会
2 分析本企业目标的顾客价值
3 分析本企业的价值链
4 分析本企业目前的商业模式的优缺点
5 分析本企业可以创新的方式
七. 企业变革与执行
1 如何拥有更好的形式，变革是永恒的
2 为什么人们拒绝变革？
3 变革的思考模式
4 WHY-为什么要变？ 
5 WHAT-现状怎样？有差距吗？
6 HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？
八. 为主动变革的推动者
1 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者
2 在变革中如何扮演一个领航者的角色
3 整合现有的体系与整合相关者 
4 如何充分地发挥变革中人的力量
5 如何以身作则地成为变革的先驱
九. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析
1 对影响因素的一般分析-横向分析
1) 外部因素
2) 外部因素
2 纵向分析
3 LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P
1) 序幕 (PROLOGUE)
2) 过程(PROCESS
3) 未来 (PERSPECTIVE)
4 LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C
1) 共识(CONSENSUS)
2) 投入(COMMITMENT)
3) 一致(CONSISTENCY
4) 确认(CONFIRMATION)
5) 文化(CULTURE)
十. 变革的规划与方法
1 发现组织问题，明确变革的目标
1) 提升业绩
2) 提高效率
3) 创造新的赢利点
4) 建立持续竞争力
5) 实现一流企业目标
2 变革规划
1) 建立危机意识，评定外部环境: 
2) 成立领导团队，详述所有要实现的目标。
3) 评定现在的组织与历史
4) 表达与沟通未来的愿景（开拓精神）：
5) 设计策略性规划
十一. 变革策略性的问题—对方向的掌握
1 确定方向 
2 工作计划与确定方向的区别 
3 远景、战略、计划和预算之间的关系
4 有效远景的特质 
5 确定方向的原则 
6 关键优势与核心竞争力
十二. 变革管理工作—平衡的艺术
1 如何维持平衡
2 过渡管理团队—TMT的建立
3 TMT的定义与组成
4 TMT的工作范围
5 领导人的态度
6 改变行为的过程
1) 分析—思考—改变
2) 目睹—感受—改变
 

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