在很多年以前，我刚从事带团队工作，我招了一个销售叫小A，有外企背景，第一次见面，他气宇轩昂的气质，仪表堂堂的着装，令我内心产生一阵小惊喜；说起营销的理念和过去的经历，那更是出口成章。我当时迅速将他收入麾下，像捡了个宝似的。

可是，三个月后，令我没想到的是，他业绩平平，工作被动、不积极且缺乏思路，根本没有我想要的执行力，特别令我气愤的是，他还经常抱怨公司没给他发挥的空间。

而与之相反的是，当初和小A一起招来的小B，由于相貌平平，也不怎么爱说话，差一点就被我打入到永不录用的“冷宫”里。即便当时勉强录用，我也没多看他一眼，那时权当给新人团队做“陪练”。可是，令我没想到的是，他入职后，却兢兢业业，对业务工作死磕到底，业绩非常可观，得到了客户、同事，还有上司的一致认同。

为什么会这样？短时间令我困惑不已。后来，我才明白面试的印象，并不能反应一个人的真实能力。短短一小时的面试，很难判断一个人的真实能力。再后来，我发现还有很多文章、书籍、及专业课程在教应聘者，如何回答面试官的问题？如何留下好的印象成功通过面试。
怎么办？后来我吃一堑，长一智，包括阅读专业书籍、请教高人，及后来的实践与总结，总算勉强可以做到“慧眼识鹰”。这里和大家聊聊，3点心得体会和5个具体做法。

1. 警惕“首因效应”
首因，就是我们常说的第一印象。人的心理有一个“缺陷”，叫 “先入为主”，聪明的应聘者常常会花尽心思，拍出最好的个人照，打磨数十遍个人简历，并推敲面试官可能问到的问题，甚至面对镜子反复的练习，不仅将台词背到烂熟于心，还能表现出真情实感。所以，作为面试官，你的考验就是，不被第一感给你造成的心理倾向。

2. 拒绝“光环效应”
光环效应是指以偏概全，对某种优点，或者缺点产生深刻、突出的印象后，会像月晕的光环一样，把整个人被夸大。比如，某人来自名企或名校，便会觉得，他一定有广阔的视野、极高的职业素养等。所以，作为面试官，你的考验就是，避免“以过去取人”，或者是“以点取人”。

3. 突破“近因效应”
近因效应就是，最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。同样，在多人面试的时候，如果几个人水平差不多，面试官会对最后一个人印象最深。聪明的应聘者，会在可能的情况之下，想尽办法让自己正好被排在最后一个。

具体的做法：

第一，根据任职标准列出必问的问题。

任职标准，就是岗位应当具备的资格条件，包括文化水平、工作经验或经历、技术业务水平等。这里需要对照标准列出必问的问题。不管是什么样的人，都要按照此问题（流程）一一进行确认。

一个标准的面试流程，要减少面试官随机发挥；对于漏掉的问题，后续一定要补上；。

第二，增加面试的次数或多人参与面试

在很多大公司，任何一个人都要经过5-7轮面试，每轮独立给出是否录用的建议，如果有两个人写了“不录用”，根本进入不了下一轮。

第三，对人印象越好越要细问和理性对待

比如，有名企背景的，就要问：出于哪些考虑愿意来我们公司，或者若出现“环境不适应”会如何对待等；再比如，对于口才很棒的人，提醒自己会不会是“面试的巨人，行动的矮子”，对于说自己的业绩数一数二的人，警觉“他说是真的吗？如何验证呢？”

第四，必须有多个候选人可筛选
若是遇到一个心仪的求职者，特别是没有经过多个候选人进行比较时，便当场确认，这是面试的大忌。从决策学的角度来说，只有一个选项不能做决策。选人更是如此，要“披沙拣金”。个别时候，暂时没有多个候选人，便通过试用期来筛选，以便后续再找到更多的候选人。

第五，辨别“能说会道”背后的真伪
有些人的能说会道体现在“口齿伶俐”上，并不能说明有实战经验。比如，他们通常不说“我”，而说“我们”，不说具体地细节，也不提量化的概念，而是强调相关思维理念及怎么做——看似很在行，其实没有实操过。

最后，你可能花了很多的心思，也进行了多轮的筛查，还是可能难以完全甄别那些“面霸”，依然会有看走眼的时候，但这些是值得你反复总结，并不断修炼的——选人永远是领导者的重要工作。