除了“以赛代练”的培养模式，另一个行之有效的做法就是“替补体系”，不但可以防止人才断层，还可以实现内部竞争，促进人才成长。如果没有“替补体系”，一个岗位就一个人，就没有对比。没有对比，人就容易产生惰性，工作动力就容易打折。

有一位企业老板跟我说，他们是一个萝卜一个坑，从不养闲人，这样做可以省下很大一笔人工成本。我说，这一点也不省成本，相反，会浪费了很多的人力资源。一个萝卜一个坑，表面上来看比较省成本，但是很难激发人的潜能，就难以实现价值最大化。

要知道，NBA篮球打得好，是因为板凳上还坐着12个人；下面的人都很想上场，都认为自己球打得不差，那么，上场的人压力就会很大，随时会被换下来。当然，换人的目的只有一个：想赢。只有在球队内部形成良性竞争的环境，才能保证球员的运动状态均处于最佳的水平。因此，人不合适就换，虽然换了人也不一定能赢，但不换下那些不合适的人就一定会输。

因此，建立替补机制，既可以给新人机会，也可以给老人鞭策。建立替补体系可以从两个方面着手进行：

 

斜杠青年，原指不满足一个职业，而选择多个职业和身份，过多元生活方式的人群。这种生活越来越流行，很多年轻人热衷于此。

公司可以培养另一种意义的“斜杠青年”，即多能工，这有助于员工技能提升，减少员工职业倦怠，同时，有利于人才储备。另外，我们前面讨论过，一个岗位本身就不能只有一个人，至少有两个人能够胜任，如此就可以随时接替其他的岗位。一般情况是谁做得好，就由谁来胜任。

因此，可以把一个人至少要掌握两个岗位的业务和能力作为培养的目标，让公司个个都是“斜杠青年”。

 

海军有一个见习官制度：在打仗的时候，如果船长或舰长死了，不太可能临时安排谁当舰长。这个制度给我们的启示是，公司设立见习官制度，就是说谁如果有这个资格，符合条件，哪怕公司没有这个缺口，也给他安一个见习官，比如见习主任、见习厂长、见习经理。

这里有两个用意：第一，提醒那个在位的人，他工作表现一不好，这个见习官就上去替代他；第二，既然是见习官，就表示随时准备有机会马上升上去，这种人通常不会离开公司，因为他被首肯、被认同、被接受为一个合格的管理者。

因此，可以这样实施“见习官”制度：凡是希望晋升者，必须自己主动培养好接班人，否则就没有晋升的资格。显然，保证了人才不断层，又使人才之间可以相互制约和相互促进。

替补体系可以不断地鞭策人才。正如IBM公司说：优秀人才是从“板凳体系”炼出来的。每次因为休假就有人替补上去，结果那人就下不来了，所以领导者就必须集中精力到最有价值的地方。

曾有人跟我说，他从来都不敢休假，因为假如接替他的人干得不差，甚至比他干得还好，他就有可能被代替下去。替补体系看似残酷，实则会激发人的内在潜能。