“知退”和“善退”是领导过程中不可缺少的艺术。适度退让，在许多场合都不失为一种争取主动、扭转时局的上策，也是领导者必备的谋略之一。知道进退、善于进退的领导者，才能运筹帷幄，妥善解决矛盾，使事物朝着有利于实现自己的预期目标的方向发展。

 

很多人就是不懂得“退”，你要那么多的东西是没有用的。当你往后退的时候，实际上你给了你的团队成员更多的机会，给了他们更多的空间和更大的可能。如果你一直站在一个讲台上，那么就没有人再能站在你这个位置了。可是，当你往后退一步的时候，就会多一个人可以站在那里。你往后退得越多，就会有越多的人站上来，来支撑这一块空间，来吸引更多的观众、更多的合作伙伴！

 

在这个世界上，在没有什么能比迅速做大做强更能吸引我们的企业家了，尤其是处于现在这个狂热的商业世界里，处于中国经济强势增长的时代里。中国企业家对追求发展规模达到了近乎痴迷的程度：追求宏伟的战略目标，追求多元化的发展。

 

 

可是，这些发展方式给企业带来的往往不是成为“行业龙头”，而是“昙花一现”。TCL把“做大不一定做强，做不大一定做不强”作为企业发展准则，结果TCL既没做大，更没做强。从三株到三九，从亚细亚到顺驰，都曾攻城掠地，盛极一时。很多企业推崇“先做大后做强”的发展思路，甚至把“做大”当成追逐的目标，盲目地贪多、贪快、贪大，严重地超出了企业各种资源的综合承受能力，使得原本好端端的企业在瞬间崩盘。

 

一般情况下，企业在发展形势一片大好的时候，渐渐地失去了企业固有的本性，时常做出一些不理智的举动，如以牺牲公司利益为代价换取一些无关紧要的“虚名”，久而久之造成企业外强中干，缺乏发展后劲。

 

在日本，99.7%是中小企业的社长们很多都不愿意把自己的企业做得规模很大，他们更多的追求一种企业经营的成就感。但是正是这些企业，某一个特定的领域或者在某一个特定的部件方面，它可能就是一个世界第一。恰恰就是这些“不愿做大”的民营企业，其生存周期一般都比较长，发展也很稳定。

 

 

同样，乔布斯从来不给苹果制定什么“五年计划”，也从未见他把“世界500强”挂在嘴边。但是，对于乔布斯和苹果来说，一切都不如开发出一款举世惊艳的革命性产品来得重要。目前，我们非常高调地谈企业要做大产业，走产业化发展道路，要做到产业升级。但是怎么样才能使产业规模化？很多时候不是想当然的，要想产业化升级，想进入高端领域，是需要大量的基础研究和经验的累积做支撑的。

 

首先，要坚持企业发展的灵魂不是规模，而是企业坚定不移的主张，是企业鲜明的个性与独特定位，这才是企业不可替代的差异化优势。仍以苹果为例，我们看看乔布斯在世时都做了什么，他每天都和研发、设计人员在一起，论证产品、规划产品、开发产品，十几年如一日。故此，苹果另一创始人沃兹尼亚克说：苹果的优势不可复制。只要坚持这个差异化优势，才是企业发展的源动力。

 

其次，企业规模要合适，员工的人数和业务量要有效配比以达到最大效用，寻找最经济的规模。企业规模大了，业务量确实会增加，当业务量增加的部分已经成为常量时，企业就需要扩张，成本就有所增加，需要充分考虑未来几年的发展趋势，考虑企业规模扩建整体规划。原则就是，不轻易扩张，但是扩张就要考虑好多方面的因素，尤其是管理人员是否跟得上。

 

 

企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。

 

在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。

 

麦当劳有一任执行官就只着眼大处，却忽视了很多重要的小问题——其只顾快速在全球扩张、开店，却忽视了店面环境的整洁与服务人员的服务质量等细节问题，使麦当劳顾客的满意度降到食品行业的最后一名，品牌价值也由最高时全球排名第七而一落千丈，更使销售大幅下滑，并被迫关闭了多家门店。最后新执行官接任后，将这些看似细小的问题全部解决掉，麦当劳就又恢复了生机，重又成为了快餐界的霸主。

 

 

优秀的企业管理者不一定要做出什么经天纬地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企业需要的不是大起大落，惊涛骇浪，而是平稳发展与健康持久。只要我们能透过事物表象看清大小事务后面的本质，而后做自己该做的事，就是一个优秀的管理者。

 

 

 

此文来自网络转载，如有侵权联系删除